Igavesti juhtimise võtmed , võime, mida mõned inimesed peavad suunata teisi oma eesmärkideni jõudma ja olge koos edukad, olin innukas teiega jagama 12 juhtimise võtit raamatust Äärmuslik omandiõigus, kuidas USA mereväe SEALid juhivad ja võidavad autorid Jocko Willink ja Leif Babin.
Jocko ja Leif olid USA mereväe sõjaväeeliit SEALid (meri, õhk ja maismaa) ning juhtisid Irakus Ramadi lahingus Ameerika ja liitlaste sõdureid.
Oluline huvi eliidiüksuse juhtimise vastu tuleneb asjaolust, et olles kohapeal, peavad need spetsialistid juhtima mehi keskkonnas, kus väikseimgi viga võib põhjustada eluohtlikke tagajärgi. Vaatamata tohutule stressile ja panustele, millele vähesed vastu peaksid, töötavad need mehed ja naised tohutult tõhusate meeskondadena. Toon teieni programmi „Äärmuslik omand” 12 võtit, mille Jocko ja Leif võtsid oma kõrgelt kvalifitseeritud sõjaväe kogemustest ja kohandasid ärimaailmaga, kus nad nüüd töötavad juhtimiskonsultantidena.
1. Äärmuslik omandiõigus
Jocko ja Leifi jaoks pole siin kahte võimalust ... võtke täielik vastutus toimuva või juhtunu eest. Kui meeskonna liige ei ole ühest tema korraldusest aru saanud, ei saa meeskonna juht teda süüdistada. Tema roll juhina on tagada, et meeskonnaliikmed mõistaksid tema juhiseid. Samamoodi võtab ta vastutuse ja küsib ülemustelt selgitusi, kui ta ise saadud andmetest aru ei saa, mitte öeldes, et neid ei olnud algusest peale korralikult selgitatud. Kui ettevõttes on klient otsustanud tarnijat vahetada ja on pöördunud konkurentsi poole, pole mõtet öelda, et see pole tema süü, vaid milliseid õppetunde tuleb õppida. Töötaja pole juhistest aru saanud? Teda ei tohi süüdistada, juhendajana on minu asi kontrollida, kas ta on aru saanud, mida temalt oodatakse! Minu ülemus ei anna mulle piisavalt aega oma karjääri arendamiseks? Minu kohustus on tema juurde minna ja juhtida tema tähelepanu sellele küsimusele.
Äärmise omandiõiguse eeliseks on dünaamilisus. See sunnib teid tegutsema ja seega pole enam võimalik kaebuste ja kriitika alla pugeda.
Kuidas rakendada rakendust „Äärmuslik omandiõigus?” Lugege kokku, mitu korda panite süü kellelegi teisele või välisele asjaolule, ja otsige kaebuse asemel aktiivselt, kuidas saaksite probleemi lahendada.
2. Pole olemas halba meeskonda, lihtsalt halvad juhid
Üks peamisi SEALide omadusi on nende võime töötada meeskonnana. Tõepoolest, SEAL-il pole midagi hullemat kui olla individualistlik või sellisena tajuda. Üksikud isikud ei suuda erivägede operatsioonide äärmuslikes tingimustes ellu jääda. Seetõttu kulub kandidaatide valimisel meeskonnatöö ergutamiseks tohutult energiat. Kuid nii palju kui oluline on meeskonnatöö, on sama tähtis, et neid meeskondi juhiks hea juht. Olete kindlasti märganud, kuidas hea juht aitab meeskonnal edu poole liikuda, halb aga kaotada.
Jocko ja Leif räägivad meeskondadest, kes ebaõnnestunud SEAL-ide rangeid BUDS-i teste (Underwater Demolition Seal Training), kui neid juhtis saamatu juht. Kuid kui parem juht võttis üle, hakkasid need meeskonnad ootamatult võitma vastupidavus- või kiirussõite.
kui vana on jim gardner
Kui meeskond töötab halvasti, pole mõtet selles inimesi süüdistada. Alati tuleb vaadata juhi võimeid.
3. Uskumine on esimene samm
Kui nad esimest korda taipasid, et nende SEALi meeskond peab Iraki sõdurid väljakult napilt välja viima, olid Jocko ja Leif kohkunud. Eliitsõdurite paaristamine algajate sõduritega tundus mitte ainult naeruväärne, vaid riskis olla ka äärmiselt ohtlik. Mõned neist Iraki sõduritest olid teadaolevalt esimese lasu ajal kõrbestumas või isegi end kogemata maha lasknud.
Seega oli muidugi keeruline oma meeskonna ees seista ja plaani esitada.
Tõepoolest, on keeruline oma meeskonnale plaani 'müüa', kui keegi ise sellesse ei usu. Halvim oleks öelda: 'see pole mina, tellimus tuleb ülevalt'. Jocko ja Leif leidsid aega ülemusega kohtumiseks, et otsuse konteksti paremini mõista. Põhjendus selle taga oli lihtne: kui SEALid peaksid kunagi koju minema, peaks Iraki armee lähitulevikus selle üle võtma. See selgitus andis Jockole ja Leifile võimaluse veenda oma meeskonda paremini selle otsuse ja lisariskidega nõustuma, sest nende juhid „uskusid“ oma missiooni huvides.
Kui soovite säilitada oma meeskonna juhtimine, ärge kunagi jätke muljet, et te ei mõista või ei kiida heaks otsust 'ülalt'. Kui te ei saa strateegia põhjendustest aru, minge otsige teavet, et ka teie saaksite oma hierarhia tehtud otsust „uskuda” ja usaldada.
4. Hoidu oma egost
Kas suudate ette kujutada lahinguväljalt halvemat kohta, kui silmitsi olla kolleegiga, kes on eputamine, teab kõike ega võta nõu? See on kahjuks olemas ka sõjaväes, erinevus seisneb selles, et sõdur või ohvitser, kes usub, et ei saa kauem väljakul olnud mehelt midagi õppida, ei pane oma palgaastet pahaks, riskib enda või mõne oma meeskonna surmaga. Jocko ja Leif on silmitsi seisnud rea inimestega, kes uskusid oma auastme, armee kogemuse või vanuse tõttu, et neil pole midagi õppida. See pani nad ohtlikesse olukordadesse, mida oleks saanud vältida natuke tarkust.
Ego võib olla ohtlik asi. Isegi äris. Ükskõik, milline on teie kogemus, vanus või positsioon, kui teile jääb mulje, et teate kõike või tunnete, et ei pea nõuandeid kuulama, võib olla viimane aeg tagasihoidliku piruka viil. Kui ei, siis näitab teile elu ja olud. Vastupidiselt levinud arvamusele ei kaota te oma meeskonna silmis krediiti, kui tunnistate, et te ei tea kõike. Tõepoolest, see ainult tugevdab teie positsiooni juhina.
5. Katke ja liigutage
SEALs-i keeles tähendab „kate ja liikumine” seda, et enne platsil liikumist, hoolimata sellest, kas kuuli sajab või mitte, peate alati tagama, et osa meeskonnast või mõni teine meeskond tagab liikuva meeskonna katte. Täpselt nii, nagu kõndides ei tõstaks te enne teise maha panemist jalga. Nagu te võite ette kujutada, tähendab see võimalust töötada meeskonnana ja koos teiste meeskondadega veatu suhtluse ja usaldusega. Iga meeskond osaleb missioonil kas liikudes või liikuvat meeskonda kajastades. Ühest küljest ühendatud, missiooni täitmine, eesmärgiks on tagada operatsiooni kõigi liikmete turvalisus.
Taas on siin oluline mõista meeskonnatöö mõistet ja arendada usaldust iga selle liikme vastu. Ja see usaldus peab laienema meeskonnalt ka teistele ettevõtte osakondadele, kes suhtlevad oma kavandatud ülesande täitmiseks.
6. Hoidke asjad lihtsad
Mõni aeg tagasi lugesin, et keerukus on hukkamise vaenlane. Erakordselt huvitav lause, mida ma arvasin ja väga õige. Tõepoolest, mida lihtsam on kava, juhis või strateegia mõista, seda rohkem oleme valmis tegutsema. Ja vastupidi, mida rohkem see on keeruline ja ebaselge, seda rohkem võtab kahtlus üle ja vähem ollakse valmis tegutsema. On ilmne, et komandooperatsioonides on kõigil huvi mõista õigesti, kuidas asjad peaksid juhtuma.
Ettevõtluses on ülikeeruliste protsesside, krüptiliste turundusstrateegiate või liiga keerukate hinnadiagrammide ees sageli kõige parem lihtsustada, isegi kui protsessis kaotatakse teatav täpsus. Vähemalt suudavad strateegia, protsessi või graafikuga silmitsi seisvad inimesed teha otsuse ja tegutseda.
Apple'i disaineri John Ive fuajees on öeldud, et seal ripub järgmine loosung: lihtsus, lihtsus, lihtsus.
brynn cameron finley elaine griffin
7. Prioriteetide seadmine ja nende järgi tegutsemine
Olgu see siis äris või erivägede sõjalistes operatsioonides, on olukordi, kus inimesed võivad tunda end nõudmiste, väljakutsete ja ebakindluse all. Kõige tähtsam on jääda keskendunuks, rahulikuks ja osata peatuda, et kaaluda olemasolevaid võimalusi. Kõike ei saa alati kohe teha ega lahendada. Kuid selle asemel, et jääda ebakindlusesse ja otsustamatusse või vajuda väljakutsetest, peaks olema võimalik teha väike paus, astuda samm tagasi ja määrata kõige olulisem prioriteet, mida praegusel hetkel arvestada, koostada plaan probleemide lahendamiseks. probleem ja toimige seni, kuni see probleem on lahendatud. Seejärel liikuge järgmise väljakutse juurde.
See lihtne tehnika ei asenda muidugi võimalust hoida olukorrast ülevaadet, kuid kui stress on taevas ja segadus on võimust võtnud, on väga tõhus iga probleemi individuaalselt tuvastada ja lahendada. tähtsuse järjekorras .
8. Detsentraliseerimine käsk
SEAL-i üksuste üks peamisi omadusi on tegutsemine sageli vaenulikul territooriumil täielikus saladuses ja täielikus autonoomias. Erinevalt tavapärastest väeosadest, mis liiguvad arvukalt ja päevavalges, võivad missiooni läbi viia neli kuni kuus meest, kes liiguvad öösel hääletult
Vaenlase kontakti või tüsistuste korral on siis keeruline käsuahelaga kiiresti ja tõhusalt suhelda, et kohandada missioon uutele oludele. Infiltreerunud mehed peavad seega ise otsustama. Käskude detsentraliseerimine tähendab, et missioon ja selle piirid on ametlikult määratletud kõrgemate ohvitseride poolt, kellel on missioonist ülevaade, kuid täitmise üksikasjad jäetakse väljaku inimestele, kes puutuvad kokku selle tegelikkusega. Need kõrgelt koolitatud mehed on teadlikud oma vastutusest ja neil on selge ettekujutus sellest, mida neilt oodatakse. Nad on volitatud ja võimelised ise otsuseid vastu võtma.
See detsentraliseeritud käskude metafoor illustreerib suurepäraselt vajadust arendada organisatsiooni, mis töötab ülalt alla, aga ka alt üles. As Frédéric laloux märgib oma raamatus „Organisatsioonide uuesti leiutamine“. Isegi kui paljud organisatsioonid suudavad luua struktuuri koos juhtidega, kes saadavad oma juhised allapoole, on haruldasem leida näiteid ettevõtetest, kes suudavad lasta oma töötajatel kohapeal teha globaalse missiooni elluviimiseks olulisi otsuseid. Kuid see on sageli kõige tõhusam viis konkreetsete tulemuste ja eriti koostööpartnerite tõelise pühendumuse saamiseks. Tõepoolest, kuidas võib eeldada, et platsil olev töötaja tunneb end motiveerituna ja pühendunult, kui tal pole mänguruumi ja ta saab tellimusi ainult ülalt.
9. Plaan
On ilmne, et kõike ei saa ette korraldada ja ette planeerida ning ütlus 'ükski plaan ei pea vastu esimest kokkupuudet vaenlasega' on SEAL-i üksuste meeste jaoks regulaarselt täiesti mõistlik. Kuid mida rohkem rakendatakse ettevaatusabinõusid probleemide ja ebaõnnestumiste ennetamiseks, seda suurem on edu võimalus. Seega on juhi kohustus kavandada maksimaalne arv stsenaariume ja alternatiivseid plaane, et kohaneda olukorraga, mis võib iga hetk muutuda. 'Kui see juhtub, siis me teeme seda, kui see plaan ei tööta, siis liigume selle teise plaani juurde.' Need plaanid tuleb kõigile meeskonna liikmetele selgeks teha ja juht peab tagama, et kõik mõistaksid erinevate võimaluste kõiki aspekte.
10. Juhib allapoole ja ülespoole
Siin on mõte, millel on minu arvates meie organisatsioonides ja ettevõtetes palju potentsiaali. Mõiste „alt üles ülalt alla” ja „ülima omandiõiguse” lähedale tähendab „juhtimine allapoole ja ülespoole” tähendust, et kui kõrgema juhtkonna otsustatud plaanil, otsusel või strateegial pole mõtet või ei saa sellega töötada põllul käivad inimesed julgevad ühendust võtta oma juhtide või ohvitseridega, kes paluvad kaaluda nende tegelikkust. Liiga sageli kritiseerivad väljakul käivad inimesed ebapopulaarset otsust või isegi mõnitavad seda, kuid vähe tehakse selleks, et asi reaalsuskontrolliks juhtkonda viidaks. Veelkord, soovitus on mitte kaevata, vaid tegutseda, hierarhiaga arutada ja teha kõik kommunikatsiooni ja üksteisemõistmise loomiseks. Niipalju kui juht peab tagama, et tema töötaja on aru saanud missiooni eesmärgist ja selle eesmärkidest, peab ülesande täitja sama palju veenduma, et tema ülemus on teadlik erinevatest raskustest, mis võivad tekkida ja kõik see suurima vastastikuse austusega.
11. Otsustamatus ja ebakindlus
Tihendi jaoks pole midagi hullemat kui otsustamatus. Kui olukord on üle pinge ja inimesed riskivad oma eluga, ei ole võimalik jääda halvatud ega vastu võtta ühtegi otsust. Mõnikord on igapäevaelus võimalik endale öelda, et teabe puudumise, konkreetsete faktide või lihtsalt ebakindluse korral ootame, kuni asjad välja paiskuvad. Erijõududes on see harva võimalik. Kindluse ja otsustusvõime puudumise tõttu olukorra taandarengule laskmisel on reaalne oht.
Jocko ja Leif, kes mõlemad on otsustamises ja maksimaalses riskis hästi kursis, soovitavad teha pigem selline otsus, mis ootaks ja näeks. Sageli järgib olukord igapäevaelus sama mustrit ja degenereerub otsuse puudumise tõttu. Mõnikord on neid otsuseid raske teha, näiteks vallandada ettevõtte ja tema meeskonna jaoks mürgiseks muutunud inimene. Mida rohkem aga keegi ootab, seda rohkem olukord mandub ja rohkem kannatavad kõik selle all.
Soovin lisada, et otsustusvõimetus on suur usaldamatuse sõber. Keegi, kes suudab otsuseid teha, ei pruugi olla keegi, kes teab rohkem kui teised. Sageli teab ta lihtsalt, et kui on vale otsuse teinud, leiab ta võimaluse olukorda parandada. Ainuüksi võimaldab neil, kel puudub enesekindlus, lihtne harjumus võimalikult sageli otsuseid langetada (alustades väikestest asjadest), et nad saaksid ennast järk-järgult enesekindlaks muuta. Tõepoolest, enamasti otsus võetud on lõpuks õige ja kui see nii ei ole, leiab inimene võimaluse asjad parandada, mõistes samas, et tal on rohkem võimeid, kui tal endal arvas olevat.
12. Distsipliin toob vabaduse
Siin on mõte, mis tundub pehmelt öeldes intuitiivne. Ja siiski kasutavad Jocko ja Leif oma sõjaväe eliidi kogemust, et mida rohkem uuritakse kava distsipliini ja üksikasjalikult, seda lihtsam on ootamatu olukorra korral reageerida. Mida rohkem SEAL kogu oma varustust rongib, seda lihtsamalt ta reaalses olukorras liigub. Mida rohkem on missioonireeglid või missioonijuhised teada ja selged, seda rohkem saavad väljakul tegutsevad mehed ise otsuseid langetada. Teises kategoorias ütleksid muusikud ka seda, et mida rohkem nad harjutavad, seda rohkem tunnevad nad oma pilli ja vabamalt tunnevad nad improviseerimist, olenemata kontekstist.
Distsipliin ja pühendumus nõuavad algusest peale isiklikke investeeringuid ja pingutusi, kuid see investeering vabastab inimese, kes on valmis tunde sisse panema.
Pole vaja öelda, et sellistes töökohtades ja tingimustes, mida Jocko ja Leif on kogenud, ei sallita distsiplineerimatust, arvestades tagajärgi, mis see võib kaasa tuua.
Mittedistsiplinaarsus algab tavaliselt järk-järgult ja kui seda ei peatata, siis see sageli mandub ja tekitab olukordi, mis võivad inimestele ja meeskondadele kulutada nii sõjaväes kui ka eraelus.
Olen siin proovinud läbi viia oma arusaama Jocko Wilincki ja Leif Babin'i erakordsete meeste juhtimise 12 võtmest. Loodan, et leiate ka mõtteainet ja tööriistu, mis aitavad teil oma ettevõtet või organisatsiooni arendada.
See postitus ilmus algselt LinkedIn .
