Tipptase on tavaliste asjade tegemine erakordselt hästi, järjekindlalt. See on lihtne kontseptsioon, mida peaks teoreetiliselt olema praktikas piisavalt lihtne rakendada. Liiga sageli laseme aga tipptaseme tagaajamisel vaenlastena takistada igapäevast kaost.
Shirley maclaine'i netoväärtus 2017
Need juhid, kes suudavad tõusta igapäevase hädavajaduse kohal, et keskenduda korduvalt ja pikemas perspektiivis tipptaseme saavutamisele, arendavad teataval tasemel pädevust järgmisel viiel alal.
1. Oma tähelepanu tagasi nõudmine.
Pidevas pommitamises oleme lubanud kellelgi meid igal ajal segada, ükskõik mis viisil nad soovivad. Arusaam, et on aega mõelda, mõtiskleda, mõtiskleda, on värava juba ammu kinni keeranud.
Need juhid, kes on keskmises ja pikas perspektiivis kavandamisel tõhusad ja keskenduvad oma inimeste arendamisele, alustavad endale selleks ruumi. Nad varjavad oma tähelepanu ja kontrollivad seda, mitte ei lase tal eksleva kaubamärgina eksleda.
Esimese lihtsa sammuna lülitage telefonis välja oma e-posti ja kiirsõnumite märguanded. Parem veel? Kustutage rakendused. Juhtige, kui olete suhtlusrežiimis ja millal mitte.
2. Meeskonna liikumise hõlbustamine.
Mõnikord tundub, et teie päev koosneb üha suurema hulga (ja kiiruse) tennisepallide lobistamisest, mis on teile üle võrgu tulistatud. Teete seda ikka ja jälle, kuni päeva üle elate ja siis tulete tagasi ja teete seda järgmisel päeval uuesti.
Paljud juhid kasutavad oma meeskonda alakasutuses, et aidata neil orienteeruda uute projektide, prioriteetide ja protsesside arvus ning hoida liiga palju oma plaadil.
kui vana on shar jackson
Vaadake oma ülesandeloendit ja küsige endalt ausalt: 'Kas minu meeskonnas on keegi, kes suudab selle esemega hakkama saada, isegi kui ta vajab natuke käes hoidmist ja tuge?' Kui vastus on jaatav, investeerige aeg selle ülesande delegeerimiseks ja meeskonnale vajaliku toetuse andmiseks. Nad kasvavad ja eemaldate end kitsaskohana.
3. Kõrge jõudluse toetamine.
Sinu ülesanne juhina ei pea teadma kõiki vastuseid ja tegema karmid kõned. Kindlasti on olukordi, kus peate seda tegema, kuid neid on vähem kui arvate. Teie ülesanne peaks olema aidata oma meeskonnal enda väljakutsetele omaks võtta ja neid otsuse tegemisel toetada.
Järgmine kord, kui keegi teie meeskonnast pöördub teie poole probleemiga; Selle asemel, et lihtsalt vastust välja ajada, tehke paus ja küsige neilt: 'Mis sa arvad?'
4. Sümbiootiliste vestluste pidamine.
Enamik juhte võitleb väljakutsuvate vestluste pidamise pärast. Põhjuseks on see, et sama võitlus või lennureaktsioon, mis meil on füüsiliselt ohtliku olukorra korral, saab alguse, kui mõtleme vastasseisule oma meeskonnaga. Ja nii me läheme kas liiga kõvasti või liiga pehmeks.
Sarah Goldberg ja Adam Goldberg
Väljakutseid pakkuvad vestlused võivad ja peaksid olema sümbiootilised. Kõik asjaosalised peaksid saama neist õppida ja neist kasvada. Järgmine kord, kui teil see on vaja, hinga sügavalt sisse ja minge mõtteviisiga, et vestlus, mida kavatsete pidada, on tõepoolest kõigi asjaosaliste huvides, mitte stsenaariumi „Ma võidan, te kaotate”.
5. Jagatud vastutuse loomine.
Üksikuid rokkstaari esinejaid on põnev jälgida, kuid see kahjustab pikas perspektiivis meeskonna edu. Kui teil on üks või kaks edukat, kipub ülejäänud meeskond neile kauba tarnimisel lootma.
Meeskonnad, kes pakuvad tipptaset, keskenduvad järjekindlalt selle asemel jagatud vastutusele, lähemale ühiselt oma ühistele eesmärkidele.
Järgmisel meeskonnakoosolekul pidage avatud ja ausat arutelu selle üle, mida proovite meeskonnana saavutada, ja laske kõigil minema minna konkreetse tegevusega, mille nad saavad sel kuul meeskonnale tagasi toimetada.
