Kui ma saaksin valida mõne elava ettevõtja aju, oleks minu arvates kaks kõige huvitavamat neist Microsofti endised peadirektorid Bill Gates ja Steve Ballmer.
Eelmisel nädalal oli mul võimalus seda teha kaudselt, intervjueerides Bob Mugliat, kes töötas aastakümneid otseselt nende mõlema heaks. Seda tehes paljastas ta juhtimisalaseid teadmisi, mida ta ei kogunud mitte ainult sellest, mis neil hästi õnnestus, vaid ka sellest, mida nad vaimustasid.
Sellegipoolest, netoväärtusega 79 ja 21 miljardit dollarit vastavalt said nad 40-aastases ettevõttes töötamise ajal palju korda.
Muglia veetis Microsoftis 23 aastat - aastatel 1988–2011 - ja selle aja jooksul töötas ta 16 miljardi dollari suurune serverite ja tööriistade äri . Pärast jõupingutusi Juniper Networksis sai temast mullu juunis Californias asuva Snowflake Computing San Mateo tegevjuht. Oktoobris aitas ta nüüd 65-kohalisel pilvepõhisel andmeladustamisteenusel koguda kapitali 26 miljonit dollarit.
Palusin Muglial öelda mulle, mida ta õppis headest ja mitte nii headest asjadest, mida ta neid jälgis. Siin on kaheksa juhtimisalast teadet, mille Muglia õppis Gatesilt ja Ballmerilt.
Bill Gates
1. Loo võitnud ärimudelid
See on selgelt Gatesi netoväärtuse võti. Gates suutis välja mõelda viisi, kuidas jagada Inteliga kasum, mis kunagi oli tohutu ja kiiresti kasvav personaalarvutite turg. Microsoft tegi seda, monopoleerides sisuliselt personaalarvutite operatsioonisüsteemide turu ja kasutades seda jõudu, et julgustada arvutitootjaid nagu Dell ja Compaq ühendama Microsofti tarkvara oma riistvaraga - mida Muglia nimetas OEM-mudeliks.
Nagu selgitas Muglia, vastutab OEM-i ärimudeli eest Gates. Ja see pole mõte, millele teised inimesed mõtlesid enne, kui ta oli selle tööle pannud. '
2. Mõelge pikaajalisele
Muglia leidis, et Gates mõtles alati pikema aja peale ja sellele, kuidas Microsoft võiks võita. 'Bill oli pikemas perspektiivis. Ta uskus, et tal on parem intuitsioon selle kohta, kuidas turg areneb, ja et Microsoft peaks pakkuma patenteeritud tehnoloogiat, et pikaajaliselt võita. Ta võttis kõrgema juhtkonna ülesandeks mõelda hoolikalt läbi, kuidas tulevik võib välja kujuneda, ”ütles Muglia.
3. Ründa ideid analüütiliselt
Mugliale avaldas muljet, kui hea meel oli Gatesil oma ideid teistel vaidlustada. 'Billile meeldis, kui inimesed läksid tema kabinetti ja ütlesid talle, et ta eksis. Tal oli teistsugune vaade tegelikkusele kui see, mida teised nägid. Tal ei olnud alati õigus, kuid kui ta oli, oli see võimas. '
Kui Gatesil oli omapärane lähenemine, siis ideede võitmine oli suunatud sageli suurtele, rahvastamata turgudele, kus Microsoftil olid ainulaadsed oskused. 'Turg pidi seal olema, tehnoloogia peab töötama ja ta ei tahtnud teha midagi, mida kõik teised tegid,' selgitas Muglia.
Kuigi Muglia ei tulnud välja ja ütles seda, arvan ma, et Gates rebis sageli inimesi, kes esitasid talle väljakutse, ilma et tal oleks olnud kindlaid argumente. Kui nad kunagi läheksid tagasi tema kontorisse, et teda tulevikus proovile panna, oleks neil rohkem kuulikindlaid argumente.
4. Palgake ja motiveerige suurepäraseid inimesi
See on tänapäeva idufirmade maailma põhiaksioom, et sageli võidab parima andega ettevõte. Parimad kodeerijad on palju vähem produktiivsed kui nende vähem andekad eakaaslased ja sama võib öelda ka turundajate ja müügiinimeste kohta.
Aga kuidas veenda neid teie ettevõttega liituma? 'Kui 1995. aastal domineeris plahvataval arvutitarkvara turul domineeriv Microsoft, oli tipptalente lihtne palgata. Microsoft muutis maailma. Ja Microsofti suurepärased inimesed andsid elektrit ära, mis meelitas rohkem andekaid inimesi. Pärast 2000. aastat oli seda talenti raskem meelitada, ”ütles Muglia.
5. Ära tee seda isiklikuks
Microsofti üks suur probleem oli see, et intellektuaalsed rünnakud muutusid isiklikeks. Ja see ajas talendid minema ja demotiveeris inimesi.
Muglia märkis: „Inimeste vaadete vaidlustamise negatiivne külg oli agressiivsuse kultuur, mis muutus isikupäraseks. Microsoft tõi selle sobivast tasemest kaugemale. See muutus isiklikult vägivaldseks. '
Lumehelvestel kutsub Muglia agressiooni tagasi. 'Julgustan inimesi minu mõtlemisele vastu astuma ja kui nad esitavad veenva argumendi, muudan meie strateegiat ja annan neile teada, et nad aitasid muutusele kaasa. See motiveerib inimesi mõtlema ja proovile panema, ilma et oleks liiga isiklikult agressiivne, ”selgitas ta.
6. Ärge laske südamiku tugevusel muutuda südamiku jäikuseks
Microsoftil oli oma OEM-mudeliga nii palju edu, et ta soovis sama lähenemist rakendada ka teistele ettevõtetele, kuhu ta sisenes pärast seda, kui Gates nägi Interneti kasvu.
Nii tehes lasi Microsoft oma põhitugevusel takistada teistel turgudel tõhusate strateegiate leidmist. Billi otsus lõpetada Internet Exploreris töötamine 2001. aastal oli viga. Ta soovis rohkem keskenduda omandatud tehnoloogiale nagu Windowsi graafikakogu. Ja ta üritas OEM-mudelit Windows Phone'is rakendada - see ei olnud efektiivne, 'ütles ta.
Ma pole kindel, kuidas Muglia seda ülevaadet rakendab. Kuid ma arvan, et eriti oluline oleks, et iga suur edu saavutanud ettevõte ei kaotaks oma paindlikkust.
Steve Ballmer
kui vana on jena frumes
7. Saage oma numbrid õigeks
Ballmer oskas matemaatikas erakordselt hästi - tuhandete numbritega lehel, mida kasutati äriüksuse müügiprognooside jaoks, suutis ta kiiresti vale leida.
Muglia selgitas: 'Steve pani meid tegema RevSumeid - need olid 11 x 17 tollised paberitükid, millel oli 3500 numbrit. Ta vaatas seda 90 sekundit ja ütles: 'See number on vale.' Üheksal korral kümnest oleks tal õigus. '
8. Nõustuge sellega, et saate teistelt õppida
Palusin Muglial öelda mulle, kuidas tema arvates Gates ja Ballmer reageerivad, kui ta pöördub nende juurde ja otsib nõu lumehelbe maksustamise äriprobleemi kohta.
Väravad läheksid metsikute puutujate peale ja Ballmer lööks välja 'õige' vastuse. 'Ma ütleksin Billile, et mul on probleem, kaalusin mõnda varianti ja mida ta arvas. Bill hakkaks rääkima ideedest, millele ma polnud mõelnud. Pean otsustama, kas kellelgi neist oli õigus. Steve lihtsalt ütles mulle, mida ma tegema peaksin, ”märkis Muglia.
Ma arvan, et Ballmeri meel alati õigest vastusest teada ei teeninud teda tegevjuhiks saades hästi.
