Kui nad olid veel Georgetowni ülikooli (Jonathan Neman, Nicolas) alamkooliõpilased Jammet ja Nathaniel Ru polnud veel ülisõbrad. Nad tundsid üksteist, sest Ru istus Nemani taga raamatupidamises 101 ja Jammeti esmakursusekorter oli Nemani kõrval. Kuid pärast kooli lõpetamist otsustasid nad 2007. aastal proovida avada 560 ruutjalga salati ja külmutatud jogurti pood: Magusroheline . Nende sõprus kasvas äriga. Selleks ajaks, kui ettevõttel oli 20 asukohta, alates D.C.-st kuni Philadelphiasse, ja nad kogusid raha riiklikuks laienemiseks, olid need kolm muutunud nii tülikaks, et ajas nende potentsiaalsed investorid närvi. Kas need vennad salatites olid tõelised?
'See oli ebatavaline ja ausalt öeldes mure,' meenutab Revolutioni tegevjuht ja Sweetgreeni juhatuse liige Steve Case. 'Nad olid kaasjuhid, kellel oli sama kontor ja kui me investeerisime, jagasid vähemalt kaks kolmest sama korterit.' (Ru ja Neman elasid Georgetowni linnamajas. Jammet elas teisel pool tänavat.) 'Ühel tasandil on see nii, kas pole nii armas? Kuidas Kumbaya. Teisest küljest, kui tõukamine käib, kuidas siin otsuseid langetatakse? Kuidas see tegelikult ulatub? '
Jammet, Neman ja Ru nimetavad oma filosoofiat Sweetlife'iks. See tähendab, et projitseeritakse alati ja kõikjal tõsiseltvõetavat bonhomi, koheldakse nende kliente, töötajaid ja müüjaid nii, nagu nad kohtleksid lähedasi sõpru. Sweetgreeni postitatud põhiväärtuste hulka kuuluvad „Add the Sweet Touch” („iga päev sisukate seoste loomiseks”) ja „Win win win” (ettevõtte, kliendi ja kogukonna jaoks). Iga Sweetgreeni menüü roog on tehtud nullist, selles on vähem kui 800 kalorit ja see ei sisalda lisatud suhkrut (välja arvatud ehk veidi kohalikku vahtrasiirupit). Nad kohtlevad oma kohalikke talupidajaid-tarnijaid tähtedena, loetledes oma saaki tahvlitel ja kirudes uue köögiviljahooaja üle nagu filmi esilinastus, olgu siis debüütköögiviljadeks „nägemuslik ja maitsekas“ koginut squash või tagasihoidlikud päikesepaisted. Ja nad jätavad vahele tavapärased reklaamid, et soosida ebaharilikke sündmusi, mis on kõige kuulsam Sweetlife'i muusikafestival, mida nad korraldasid aastatel 2011–2016. See on 20 000 inimese tantsu ja salatiga bakhanaal, mis levis suminat kaugelt üle 30-sekundilise telesaate.
Siiani on asutajate päikseline lähenemine andnud säravaid tulemusi: kümme aastat pärast asutamist tegutseb Sweetgreen rannikust rannikuni, kus on 93 asukohta ja 4000 töötajat. Kett on kasumlik, kaupluste ärimarginaal läheneb haripunktis Chipotle'ile (umbes 20 protsenti). Kogu süsteemi hõlmav müük on kolm aastat järjest kasvanud üle 40 protsendi. Sweetgreeni rakenduse on alla laadinud üle miljoni inimese; sotsiaalmeedia on täis fänne, kes kirjeldavad oma armastust Shroomami teraviljapottide vastu viisil, mida tavaliselt seostatakse piimakokteilide, juustuburgerite või Beyoncéga. Seal on üle 10 000 eliitkliendi, keda nimetatakse Sweetgreen Gold ja Black liikmeteks, kes kulutavad keti salatitele igal aastal rohkem kui 1000 dollarit.
Kettrestoranide maailmas pakuvad kiiresti kasvavad kultusbrändid oma investoritele üldiselt ühte asja: IPO. Kuni eelmise aasta novembrini eeldas enamik kõiki, et Sweetgreen peaks börsile tulema ja nagu toiduainetööstuse kõige ihaldatum aktsia - nagu Starbucks 90ndatel, Chipotle augtsides ja Shake Shack 2015. aastal.
Selle asemel tegid Neman, Jammet ja Ru teada nii Sweetlife-y, et isegi mõned nende endi juhid mõtlesid, kas kolm sõpra on lõpuks liiga kaugele läinud. Sweetgreen ei saanud enam olla pelgalt salatikett, teatasid nad - see pidi olema tehnoloogiaettevõte. See oli ainus viis, kuidas ettevõte ei suutnud ainult teenindada kliente, oma kogukonda ja iseennast - saavutada võit, võita, võita -, vaid ka parandada kogu restoranitööstust ja parandada maailma tervist.
'Me näeme, et Sweetgreen on midagi enamat kui lihtsalt restoran ... aga areneb toiduplatvormiks,' ütles Neman CNBC-le 2018. aasta detsembris. Loomulikult olid Sweetgreeni auastmed asutajatelt sellist juttu kuulnud. „Mõtlemine nagu tehnoloogiaettevõte“ oli viimaste aastate jooksul muutunud sisemiseks mantraks, kuna kett töötas välja oma mobiilirakenduse, lisas digitaalsed tellimisvõimalused nagu Uber Eats ja muutis paljud selle poed sularahata. (Ja nende jõupingutuste tulemusena moodustas digitaalkanalite müük juba üle poole keti tuludest.)
Kuid see viimane tehniline tõuge oli palju riskantsem ja dramaatilisem. Asutajad olid kogunud 200 miljonit dollarit - viis korda suuremas mahus kui kõik eelmised Sweetgreeni rahastamisvoorud - investeeringu, mis tõi ettevõtte hinnangu kaugelt üle miljardi dollari. Meediaesinemistes kõlasid nad nagu Silicon Valley vaimude valduses olevad mehed: Sweetgreen oli „platvorm” ja selle toit, sisu. Nad ütlesid, et ettevõte töötas A.I-ga töötava mobiilirakenduse ja köökidega pilves, seda kõike hõõrdumatute kogemuste nimel. Nad plaanisid isegi plokiahelat võimendada. Mitte igaüks pole suutnud vahetust maandada - juba praegu on mitu närvilist juhti ja juhatuse liige ettevõttest lahkunud, vähemalt osaliselt oma mure pärast.
Nüüdseks on kõik idufirmade jälgijad tuttavad nn pöördega tehnikasse - arusaam, et mittetehnoloogiatööstuse ettevõte on tegelikult häiriv innovatsioonimasin. Kas Sweetgreeni asutajad on visionäärid või jälitavad lihtsalt uusimat läikivat eset?
2016. aastal kolisid asutajad ümber Washingtonist DC-sse Los Angeleses Culver Citys asuvasse twee-kaubanduskeskusesse, mida nimetatakse irooniliselt platvormiks. See on käsitöönduslik Disneyland: Külastaja saab haarata Van Leeuwenis (Brooklynis esmakordselt kuulsaks saanud jäätisepood) Vegan Cherry Heartbeet koonuse, oodata Blue Bottle'is (algselt San Francisco) ühe päritoluga valatud kohvi või astuge üle Aesopi (Melbourne), et korjata peterselliseemne näopuhastaja pudel 60 dollariga. Siis on seal salatist blond puidust tempel, Sweetgreeni lipulaev, kus lõunaaja pooldajad ootavad igaveses reas, pead oma iPhone'i ekraanide poole kummardades, kui tosin T-särkides töötajat loevad 'kirg + eesmärk' keele salatit ja iidseid teri sisse kompostitavad kausid.
'Me kartsime, et saame parema sõna puudumisel Blockbusteri.'Teiselt korruselt leiate Treehouse, teise nimega Sweetgreen ettevõtte, kus 175 töötajat töötavad pikkade valgete laudade ääres, mida ümbritsevad motiveerivad loosungid ('BE BE Present' loeb lifti ustel hiigelsuurte suurtähtedega). Neman, Jammet ja Ru jagavad sissepääsu lähedal klaasseintega kontorit. Nad istuvad koos, nende lauaplaadid on puhtad, välja arvatud kolm sülearvutit, kolm kahvatu rohelist Moleskine'i märkmikku ja korralikult ruudukujulised paberi-, posti- ja raamatuhunnikud, näiteks Derek Thompsoni Hititegijad , mille keegi andis hiljuti Nemanile, et innustada teda mõtlema toidu kohta samamoodi, nagu 'muusikatootjad mõtlevad viirusliku sisu valmistamisele,' ütleb ta.
Sealt panevad nad välja restoranitööstuse tuleviku sellisena, nagu nad seda näevad. 'Varem said kõik endale auto ja vastus sellele oli läbisõit. Nüüd on kõigil telefon, 'ütleb Neman oma nägemust täiendades: Restoranid peavad meeldima tarbijatele, kes kohtuvad maailmaga mobiiliekraanide kaudu ja eeldavad, et neile toidakse toitu - tööl, kodus - ilma et oleks kunagi vaja üles otsima.
teyana taylori netoväärtus 2018
Selle uue maailmaga kohanemiseks täidetakse enamike kaupluste veebitellimused spetsiaalsetes salatite konveieriliinides ja hoiustatakse seejärel sissepääsu lähedal asuvates spetsiaalsetes vastuvõtupiirkondades. Oma sans serif musta tüüpi ning vasakule ja paremale õigustatud piltidega sarnanevad isegi Sweetgreeni menüüplaadid mobiilse veebipaigutusega, justkui hõlbustaks telefonisõltlaste üleminekut, kui nad lõpuks üles otsivad.
Kuid asutajad väidavad, et ükski neist ei valmista Sweetgreeni piisavalt ette uue maailma jaoks. Selleks peavad nad kogu restorani idee õhku laskma.
'Kuidas arvate oma käes olevast menüüst digitaalselt? Kuidas arvate köögis toimuvast digitaalselt? Kuidas murda täielikult see arusaam, mis on 'restoran' ja mis on 'menüü'? ' Neman ütleb, et sõrmega tsiteeritakse eemale. 'See 12 asjaga menüü, miks on sellel üldse mõtet?'
Kui peaksite jagama kolm kaasasutajat hustleri, hipsteri ja häkkerite pühaks kolmainsuseks, on Neman kindlasti hustler. 34-aastane tegevjuht on kiire jutumees, kes on altid suurejoonelistele väljaütlemistele, alustades sageli fraasiga 'Päeva lõpus' (nagu: 'Päeva lõpus usume, et tänapäevased tarbijaettevõtted lähevad platvormi ja sisu omamine 'või' Päeva lõpuks tahame asendada McDonald's'i kui ülemaailmset ikoonilist toidubrändi ').
Kolmiku hipster on laineliste juustega Ru (33), kes sel päeval, kui ma temaga kohtusin, kandis üleni musta värvi, välja arvatud erkvalged Nikeed ja vöö, millel olid väikesed vikerkaared. („Sain selle Tokyos.”) Ta jälgib ettevõtte turundustegevust ja on see, kes saab lõpuks kliendikogemuse selgeks nii telefonis kui ka tegelikus füüsilises ruumis.
See jätab häkkeriks 34-aastase Jammeti, isegi kui Sweetgreeni puhul on ta viks salatikastmete ja köögiviljade maitsekombinatsioonidega, mitte masinõppe algoritme ega Pythoni. Jammet kasvas üles New Yorgi restoranide ümbruses, kus tema vanemad omasid ja haldasid legendaarset La Caravelle'i ning ta kontrollib Sweetgreeni kohalikku tarneahelat, kaupluste arendamist ning kulinaarseid teadus- ja arendustegevusi.
Neman ütleb, et ta tunnistas kõigepealt probleeme Sweetgreeni skaleerimisega samamoodi nagu iga teine toiduahel, kui ta vaatas kliente salatibaari ääres. See teenis korraga liiga palju vastuolulisi eesmärke: klientidel oli mõni hetk ülaltoodud menüüplaadil mõni valik valida. Töötajad pidid vahepeal neid otsustusvõimetuid kliente rõõmsalt majutama ja toitu võimalikult kiiresti valmistama. Paku liiga palju võimalusi ja liin liigub liiga aeglaselt ning müügimaht langeb järsult; kiirusta neid mööda ja sinust saab metroo.
Ta mõtles joonele kui Sweetgreeni mineviku sümbolile. 'Meie BlackBerry klaviatuur,' ütleb Neman, viidates kõva nupuga nutitelefoni liidesele, mille sile klaasist puutetundlik ekraan kustutab.
Ettevõtte tulevik? Apple. Netflix. Amazoni veebiteenused.
kui pikk on aisha tyler jutule
See pole esimene kord Sweetgreen on oma ambitsioonid ümber mõelnud.
Kui Neman, Ru ja Jammet alustasid Sweetgreeni ülikooliväliselt, olid trio püüdlused ülikoolilinnaku suurused: luua kiire ja tervislik võimalus Georgetowni üliõpilastele, kes on harjunud Booeymongeri delikatesside või Wisemilleri Deli 'kana hullusega'. Oma väikese poe eristamiseks renoveerisid nad ajaloolise vana burgeripesa, palkasid uhke arhitektuuribüroo ja ostsid Dupont Circle'i põllumeeste turult köögivilju, mitte ei käinud tavaliste edasimüüjate kaudu.
Järgmisel aastal omandasid nad jaemüügi koolituse. Nende poolt renditud kohas ei olnud torustikku, elektrit ega ruumi külmhoonete jaoks. Nad ei suutnud ennustada, et väga vähesed inimesed ostavad detsembris salatit. Varsti olid nad põletanud sõprade ja pereliikmete poolt kogutud 375 000 dollarit. Vahepeal on „meie klassikaaslased nendel suurtel investeerimispanga töökohtadel ja me istume seal ja proovime restoranis torustikke välja mõelda,” ütleb Ru. 'Keegi ei saanud aru, miks me seda tegime.' See oli võõristav, kuid sidus ka neid kolme. 'Meil oli üksteisel riski jagamiseks.'
Siis saavutas Sweetgreen oma edusammud; varsti oli väike koht kasumlik ja 2008. aastaks olid asutajad kogunud 750 000 dollarit ja avasid teise asukoha. Ei läinud kaua, kui kolmiku nägemus paisus elujõulisest salatipoest elustiilibrändiks. 2011. aastal koorusid nad muusikafestivali Sweetlife ja toitumisprogrammi Sweetgreen koolides. Sealt tekkis nende Sweetlife kaubamärgi eetos. 'Tahaksime jõuda sobivusse, rõivastesse - kõigesse, mis kuulub tervisliku, tasakaalustatud ja lõbusa elustiili alla,' ütles Neman Washingtoni linnaleht aastal 2011.
2013. aastal kogusid asutajad järgmiseks suureks toiduahelaks saades oma silmaga 22 miljonit dollarit. Järgmise nelja aasta jooksul lisas ettevõte 60 aastakümne aasta jooksul professionaalsete operaatorite abiga, kellel on aastakümnete pikkune kollektiivne kogemus sellistes kohtades nagu Chipotle, Jamba Mahl ja Pinkberry. Ajakirjanduses hakkas Steve Case kiiresti kasvavale salatimüüjale viitama kui 'tervislike valikuvõimaluste Chipotle'ile'.
Eraõiguslikult ütles Neman Caseile, et talle see võrdlus ei meeldi. Asutajate nägemus oli nüüd palju suurem - nad kujutasid ette, et ettevõtte jätkusuutlik tarneahela mudel võib muuta kogu kiirtoidumaailma murranguliseks. (Lõppkokkuvõttes nõustusid Case ja Neman, kes võivad oma kaubamärgi võrdlustega leppida, edaspidi viidata ettevõttele kui tervislike valikute Starbucksile).
2017. aasta sügiseks olid kauplused kasumlikud ning ettevõttel oli 3500 töötajat ja tarneahel, mis oli võimeline jagama iga kuu 67 000 naela orgaanilist mescluni, rukolat ja spinatit. Kasv oli kaasnenud mõningase valuga - kiirustades laienema, oli Sweetgreen tööhõivereeglitega vastuolus ja poejuhtide valesid tegusid vahele jätnud. (Aastatel 2014–2017 esitasid tema enda töötajad kohtusse Sweetgreen vähemalt kolm korda kohtusse, väidetavalt raseduse diskrimineerimine, seksuaalne ahistamine ning ületunnitöö ja eeskirjade rikkumine.)
Distsipliiniga võib Sweetgreen peagi IPO-le rajale saada, kinnitasid selle operaatorid asutajatele. Lõpuks, pärast kümmet aastat tööd ja 127 miljonit dollarit riskikapitali, oli lõpuks väljamakse. 'Me istusime siin väga kerge teega: avage rohkem uksi, minge avalikkusele,' ütleb Jammet.
Ometi ei suutnud asutajad oma optsiooni hoidvate juhtide meelehärmiks restoraniettevõtte IPO strateegiaga rahule jääda: nende eesmärk oli palju ambitsioonikam.
Viimase aasta jooksul Sweetgreeni peakorteris on kerkinud uus tõug töötajaid: Amazoni andmeteadlased, Uberi tootetsaarid, digitaalsed mavenid suurtest toiduahelatest nagu Starbucks ja Domino. See väike tehnoloogiarmee ehitab homse päeva Sweetgreeni: toiduplatvormi, mis on valitud vastavalt iga kliendi mikrobioomile ja barrele - ja võib-olla 23andMe profiilile -, kuna see jälgib oma põllumajandustootjate põllukultuure plokiahela kaudu, et saada värskust ja maitset. Platvorm, mis võib omandada Apple Store'i vaimus ümbermõeldud kiire teenindusega restorani kuju - kus kliendid tellivad salateid digitaalsetest kioskitest või tahvelarvutitega vabalt rändavatelt töötajatelt, proovides samal ajal kohalikke rediseid degusteerimisbaarist - või võib-olla pole üldse füüsiline pood. Amazon üüris välja serverid; miks ei saaks Sweetgreen sama teha serveritega, lastes kokkadel rakendada oma tarnevõrku ja tarneahelat?
'Me tahame olla Nike või Apple või toidu Spotify.'See pole visioon, millest kõik Sweetgreenis ostsid. 2017. aasta lõpus, enne kui ettevõte kogus pivot-to-tech strateegia elluviimiseks 200 miljonit dollarit, hoiatasid mõned tippjuhid ja juhatuse liikmed asutajaid, et need plaanid on liiga vara, liiga vara. Parem on keskenduda kaupluste toimingutele, kasumlikkusele ja mõõdikutele, mida investorid tavaliselt huvitavad, kui nad väärtustavad restorani IPO-d, ütlesid nad.
ed Hiina netoväärtus 2016
'Ümberkujundamine on edukate ettevõtete nõue, nii et alustage üleminekut; ärge astuge gaasipedaalile ja muutke laeva täielikult ümber, ”ütleb Karen Kelley, kes oli sel ajal Sweetgreeni president ja operatiivjuht. Vähem kui saja asukohaga kettil on veel palju üles kasvanud, enne kui see suudab tööstust igaveseks muuta, väitis Kelley, kes oli enne Sweetgreeniga liitumist Pinkberry, Jamba Juice ja Drybar juhtivatel kohtadel.
Juhatuses muretses vähemalt üks Sweetgreeni direktor, et sadade miljonite dollarite kogumine Sweetgreeni enda äri häirimiseks võib tuua rohkem kahju kui kasu. 'Kui ettevõttes on liiga palju raha, on see väga ohtlik - see võib olla mürgine,' ütleb orgaanilise jogurti tootja Stonyfield Farm asutaja Gary Hirshberg, kes liitus juhatusega 2010. aastal.
Asutajad tunnistavad neid muresid ja tegid seda isegi toona. 'Me oleme kapitalimahukas ettevõte ja siis oli meil sularaha otsas - sularaha oli peaaegu otsas,' ütleb Neman. „Muutsime riskiprofiili ja täitmisstrateegiat täielikult. Me kasutasime copy-paste mudelit, öeldes: me tahame olla Nike või Apple või toidu Spotify. ' Teisisõnu soovisid asutajad täielikult muuta seda, kuidas ettevõtted ja tarbijad oma tööstuses käitusid.
Lõppkokkuvõttes otsustasid nad edasi liikuda. 'Me kartsime, et saame parema sõna puudumisel Blockbusteri,' ütleb Ru. 'Sweetgreeniga on nii, et kuna uksest on alati rida, pimestab see, et see töötab. Enamik investoreid ütleb: 'See on hämmastav. Sa peaksid ehitama 5000 sellist asja. ' Kuid saime aru, et ehitasime pärandkauplust ikka ja jälle. '
2017. aasta detsembris otsustas Kelley lahkuda Sweetgreenist (ta on nüüd Panera Breadi restoranide juht). Varsti pärast seda lahkus veel neli asepresidenti - 2018. aasta kevadeks oli kogu kõrgem staap peale asutajate ja finantsjuhi lahkunud. 2018. aastal astus Hirshberg juhatusest tagasi. (Nii temal kui ka Kelleyl on endiselt Sweetgreeni aktsiad.)
Nüüd, üle aasta hiljem, valmistub Sweetgreen turule sadakond uut kohta kümnel turul - Neman ütleb, et ainult see katsetab ka igasuguseid prototüüpe. 2018. aastal alustas ettevõte tarneteenust kontorihoonetes ja ühistööpindades Sweetgreeni väljalangemispunktidesse, nimega Outposts - mida tal on nüüd üle 150. Kui Sweetgreen suundub sel aastal hiljem Houstoni ja Denveri poole, paneb see ühe kalli restorani välja surumise järel järgmise asemel valiku suurtele lipulaevadele, väiksematele jaemüügikohtadele ja üldsusele nähtamatutele köökidele, mis on pühendatud üksnes kohaletoimetamistellimustele. Kõigest sellest antakse teada sellise sihitud veebiturunduse taktikaga, mida kasutavad otse tarbijatele mõeldud ettevõtted.
Kui Sweetgreen need lipulaevad ehitab, jagunevad kumbki kaheks erinevaks tsooniks: kogemuslikuks ja utilitaarseks. Ees on degusteerimisbaar, kus kliendid saavad kuulda lugusid kohalikest põllumajandustootjatest tarnijatest ja proovida salati koostisosi nagu jäätisemaitsed (ja seejärel tellida nendest kioskitest või tablettidest). Teisele poole jääb halastamatu salativabrik, kus tellimused komplekteeritakse nii, nagu need tulevad - olgu need siis poest, Sweetgreeni mobiilirakendusest või kolmanda osapoole kättetoimetamisteenustest.
Eraldades kliendikogemuse valmistamisest ja täitmisest - hoides salatisööjaid salativõtjatest eemal -, võib Sweetgreen öelda, et see võib suurendada kiirust ja isikupärastamist, pakkudes vähemkasutatavaid koostisosi piiramatutes variatsioonides. Kliendid saavad oma isikupärastatud retsepte sirvida samal viisil, nagu nad praegu Netflixis surfavad, ja masinõppe algoritm saab nende toitumisprofiili selgeks. Asutajad ütlevad, et kunagi varsti saab Sweetgreen blockchaini tehnoloogiat kasutades jälgida ja näidata oma klientidele iga üksiku koostisosa teekonda seemnest salatini.
Kõigi tehniliste omadustega kaasnevad ka uued mõõdikud. Traditsiooniliste jaemüügipulkade - sama poe müügi või jalgsi liikluse - asemel soovib Sweetgreen seada esikohale sellised numbrid nagu aktiivsed kasutajad, kliendi kogu eluea väärtus ja ennekõike sagedus. Tellimisintervall, päevade arv, enne kui klient sama toitu uuesti tellib, saab selle kõige kriitilisemaks mõõtmiseks. 'See on peaaegu nagu siis, kui vaatate Netflixi saadet liigselt ja olete nagu:' Episood 2 - mängige see kohe! ' 'Jammet ütleb. Magusroheline roog „peab olema jõuline”, ütleb ta, enne kui ta end kätte saab. 'Noh, me ei taha seda sõna kasutada liigsöömine toiduks, ”ütleb ta. 'Me tahame mõõdikut himu võime kohta.'
Kogu see Ränioru räägib, kaubamärgi metafoorid ja mõte salatifirma pööramisest tehnoloogiaplatvormiks võivad tulla nagu jämedad katsed panna ettevõtet ja selle asutajaid nägema midagi seksikamat - ja visioonilisemat - kui igivana toodete müümine. Mõistetakse, et Sweetgreeni asutajad, kes on sellega tegelenud juba üle kümne aasta ja on alles alles 30ndate aastate alguses, pidasid ideed ehitada tüüpiline restoranikett ja rahastada raha lihtsalt glamuurseks, igavaks. 'See on natuke hamstri ratas,' tunnistab Ru tavapärast strateegiat kirjeldades. 'Teie kasvu määratleb uute restoranide avamine ja rohkemate klientide meelitamine hõivatud restoranidesse.'
Sweetgreen pole ainus, mis oma äri ümber kujundab. Seal on Mayo alternatiivi poolest kuulus taimse toidu idufirma Hampton Creek (ümber nimetatud Just), mille asutaja kirjeldab seda kui 'tehnoloogiaettevõtet, mis juhtub töötama toiduga' ja ütleb, et 'parim analoog sellele, mida me teeme, on Amazon. ' (See kogus 247 miljonit dollarit ja hindas ükssarvikut.) Seal on Interneti-ühendusega statsionaarse jalgratta tootja Peloton, mida selle tegevjuht kirjeldab tehnoloogia- ja meediaettevõttena ning mille väärtus on nüüd 4 miljardit dollarit. Ja märtsis korrastas WeWork, 10,4 miljardi dollari suurune kaastööline, end We Company-ks, uue ülesandega 'tõsta maailma teadvust'.
Harvardi ärikooli professor Youngme Moon, kes on Sweetgreeni juhatuses töötanud alates 2016. aastast, ütleb, et Sweetgreeni viimase helikõrguse suhtes on lihtne olla küüniline. '' Me ei ole toiduettevõte, vaid tehnoloogiaettevõte '- olen kindel, et olete seda miljon korda kuulnud,' ütleb Moon, kellele kuulub ettevõtte aktsiaid. 'Kuid see, mida Sweetgreen teeb, on ebatavaline. Nad ei kasuta tehnoloogiat mitte ainult tõhususe suurendamiseks, vaid süsteemi tõelise intelligentsuse loomiseks. Väga vähesed ettevõtted teevad seda, sest seda on üsna raske teha. '
Mis siis ikkagi on 2019. aastal tehnoloogiaettevõte? Enda määratlemine üheks on kahtlemata viis, kuidas oma hindamist suurendada ja potentsiaalselt veelgi tulusama IPO-le vastu pidada. 'Meid on koolitatud arvama, et tehnoloogia areneb alati edasi, liigub ja seepärast on see ka tulevik - seega tähendab investeerimine tehnikasse pigem panuse panemist tulevikule, mitte panustamist oh, salatile,' ütleb Michael Duda , butiigi riskikapitalifirma Bullish kaasasutaja. 'Kui salatite jaemüük on väärt X, kuid tehnoloogiaettevõte on seda mitu korda suurem, siis millise narratiiviga te läheksite?'
Kuid Ru väidab, et eelised ulatuvad sellest palju sügavamale. 'Mõne inimese arvates on imelik, et me nimetame toitu' sisuks ', sest miks te seda kunagi teeksite?' ta ütleb. 'Leiame, et eriti sisemiselt aitab see inimeste mõtteid muuta. See väike muutus semantikas - need hullud kutid, kes nimetavad toitu 'sisuks' - aitab inimestel mõista, kuidas me äri liigutame. ' Tehnoloogiaettevõtteks olemine ei piirdu Jammet'i sõnul enam tarkvara ega riistvara müümisega. 'Tehnoloogia on võimaldaja,' ütleb ta, 'kuid see pole toode.'
