Funktsionaalsete meeskondade (või CFT-de) kõige lihtsam määratlus on rühmad, mis koosnevad ettevõtte erinevatest funktsionaalsetest piirkondadest - näiteks turunduse, inseneritöö, müügi ja inimressursside esindajatest. Nendel meeskondadel on mitu vormi, kuid kõige sagedamini moodustatakse need töörühmadena, mis on mõeldud otsuste langetamiseks madalamal tasemel, kui antud ettevõttes tavapärane on. Need võivad olla kas ettevõtte esmane organisatsiooniline struktuur või eksisteerida lisaks ettevõtte peamisele hierarhilisele struktuurile.
Funktsionaalsed meeskonnad on viimastel aastatel muutunud populaarsemaks kolmel peamisel põhjusel: nad parandavad koordineerimist ja integreerimist, laiendavad organisatsioonilisi piire ja vähendavad uue tootearenduse tootmistsükli aega. Eri erialade inimeste kokkuviimine võib parandada probleemide lahendamist ja viia põhjalikumate otsuste tegemiseni. Meeskonnad soodustavad koostöövaimu, mis võib hõlbustada samaaegselt klientide rahulolu ja ettevõtte eesmärkide saavutamist.
duane Martini netoväärtus 2016
Funktsionaalsed meeskonnad ei ole uued. Loode-Ameerika vastastikune elukindlustusselts oli nende kasutuselevõtmise eestvedaja 1950. aastatel, kui ettevõtte tegevjuht koondas inimesi finants-, investeerimis-, kindlustusmatemaatika- ja muudest osakondadest, et uurida arvutite mõju ärimaailmale. Selle esimese CFT tulemusel lõi Northwestern riigi esimeste ettevõtete hulgas infosüsteemide osakonna, mis andis ettevõttele suure konkurentsieelise, kui arvutid muutusid populaarsemaks. Nüüd loodab ettevõte oma organisatsiooni peaaegu igas aspektis funktsionaalsete meeskondade vahel. Sellistele edulugudele tuginedes kasvas CFT-de populaarsus aeglaselt kogu 1960. – 1970. Aastatel, enne kui plahvatuslikult kasvatas 1980. aastatel, kui kiirem tootmisaeg ja suurenenud organisatsiooniline jõudlus muutusid peaaegu igas tööstusharus kriitiliseks.
Ristfunktsionaalsed meeskonnad sarnanevad tavapäraste töökollektiividega, kuid erinevad mitmel olulisel viisil. Esiteks koosnevad nad tavaliselt liikmetest, kellel on ettevõttes konkureerivad lojaalsused ja kohustused oma peamise allüksuse ees (näiteks funktsionaalset meeskonda teenindaval turundusinimesel on oma koduosakonnaga tugevad sidemed, mis võivad rolliga vastuolus olla tal palutakse CFT-l mängida). Teiseks, ettevõtetes, kus CFT-sid kasutatakse osalise tööajaga, vastupidiselt püsivale organisatsioonilisele struktuurile, on need sageli ajutised rühmad, mis on organiseeritud üheks oluliseks eesmärgiks, mis tähendab, et grupi liikmed on sageli märkimisväärse surve all. Nendes ajutistes meeskondades on hädavajalik varakult arendada stabiilset ja tõhusat grupisuhtlust. Lõpuks, CFT-de suhtes kehtivad sageli kõrgemad jõudlusstandardid kui tavapärastel meeskondadel. Neilt oodatakse mitte ainult ülesande täitmist või toote valmistamist, vaid ka eeldatavasti tsükliaja lühendamist, teadmiste loomist CFT-protsessi kohta ja nende levitamist kogu organisatsioonis.
Funktsionaalsete meeskondade õnnestumiseks on kindlaks tehtud mitu hädavajalikku tegurit:
- Meeskonna liikmed peavad olema avatud mõtlemisega ja väga motiveeritud.
- Meeskonna liikmed peavad olema pärit õigetest funktsionaalsetest piirkondadest.
- Vaja on tugevat meeskonnavanemat, kellel on suurepärased suhtlemisoskused ja autoriteetne positsioon.
- Meeskonnal peab olema nii volitus kui ka vastutus antud ülesande täitmiseks.
- Juhtkond peab pakkuma meeskonnale piisavaid ressursse ja tuge, nii moraalset kui ka rahalist.
- Piisav side peab olema olemas.
Ilma ühegi neist elementidest peab iga funktsionaalne meeskond edu saavutamiseks ülesmäge.
RISTFUNKTSIONAALSED MEESKONDAD JA UUE TOOTE ARENDAMINE
Paljud ettevõtted on suutnud kasutada ristfunktsionaalseid meeskondi uue tootearenduse tsükliaja lühendamiseks. Selle tulemusel on CFT-dest saanud paljude ettevõtete, eriti nende tööstusharude puhul, kus normiks on kiired muutused ja innovatsioon, uute toodete väljatöötamisel tavaliseks vahendiks. CFT-d on näidanud paindlikkust muutuvate turuvajadustega kohanemiseks ja võimet innovaatilisi tooteid kiiremini välja töötada.
Varem tähendas uue tootearendus eranditult andmete järjestikku kogumist mitmetest osakondadest, enne kui uuele tootele roheline tuli anti. Esiteks idee oleks kontseptualiseeritud. Seejärel antakse see turundusosakonnale, kes korraldaks turu-uuringuid, et näha, kas toode on elujõuline. Seejärel võidakse toode edastada müügiosakonnale, kellel palutakse koostada müügihinnang. Sealt läheks idee edasi inseneritööle või tootmisele, mis määraks toote tootmise kulud. Lõpuks, kui kõik need arvud on kogutud kuude või isegi aastate jooksul, kolib toode täitevkomiteesse, kes kas projekti heaks kiidab või tapab. Selleks ajaks olid turutingimused mõnikord piisavalt nihkunud, et muuta toode vananenuks.
Funktsionaalsed meeskonnad kõrvaldavad mõtteviisi, mis viskab üle seina, mis viib toote osakonnast osakonda. Selle asemel oleks iga ülaltoodud funktsionaalse piirkonna liikmel oma esindaja uues tootemeeskonnas. Meeskonnaliikmed õpiksid uuest tootest samal ajal ja hakkaksid koos hinnangute kallal töötama. Kui osa tootest ei õnnestunud lihtsalt piisavalt odavalt toota, sai selle piirkonna meeskonnaliige kohe inseneritöötajaga maha istuda ja välja mõelda uue tootmismeetodi. Seejärel said nad kahekesi kohtuda turundus- ja müügimeeskonna liikmetega ning arutada uusi viise toote turul asetamiseks. Tulemuseks on väidetavalt pooldajad, oluliselt paranenud toode, mida toodetakse ja turule lastakse palju vähem aja jooksul, kui saavutati traditsiooniliste meetoditega.
RISTFUNKTSIONAALSE MEESKONNA LOOMINE
Eesmärkide seadmine
CFT esmakordsel kokkukutsumisel võib tagajärjeks olla konflikt. On suur tõenäosus, et mõned uue meeskonna liikmed on varemgi pead löönud, kui nende funktsionaalsed piirkonnad põrkasid projekti üle. Lisaks võivad mõned CFT-i liikmed arvata, et nende eriala on meeskonnas kõige olulisem ja eeldavad seeläbi meeskonnale paisutatud väärtusetunnet. Lõpuks, kuna CFT-d ühendavad sageli inimesi, kellel on organisatsioonilises hierarhias väga erinevad auastmed, võivad võimu mängida liikmed, kes on meeskonnast kõrged töötajad, kuid on meeskonnas tegelikult vähem olulised sidusrühmad. Need kõrgel kohal olevad meeskonnaliikmed võivad proovida meeskonna üle autoriteeti kinnitada olukorras, kus nad peaksid edasi lükkama madalama astme meeskonnaliikmete poole.
Parim viis nende konfliktide lahendamiseks on meeskonnale selged eesmärgid. Oluline on alustada üldisest eesmärgist, näiteks kvaliteedi parandamisest, kuid konkreetsemad eesmärgid tuleks püstitada peaaegu kohe, et anda rühmale ühine side ja tagada, et kõik töötaksid eesmärgi nimel koos. Eesmärke on lihtsam kindlaks teha, kui keegi meeskonnast on enne meeskonna kokkukutsumist läbi viinud uuringud. See võimaldab meeskonnal hüpata otse eesmärkide seadmisse ja probleemide lahendamisse ilma taustauuringutesse takerdumata.
Eesmärkide seadmisel on oluline selgelt määratleda lahendamist vajav probleem, mitte aga lahendus. Kui soovitud lahendus jääb tulemuse juures kinni, muutub grupi fookus liiga kitsaks - valikute valik on kitsendatud, et see sobiks selle lahendusega enne, kui meeskond isegi oma tööd alustab. Samuti peaks meeskond eesmärkide seadmisel kindlaks tegema, kas tal on tegutsemispiirangud. Näiteks, kas tuleb arvestada aja- või eelarvepiirangutega? Kas on mingeid lahendusi, mida ettevõtte ohvitserid on pidanud ebasoovitavaks? Meeskond peab neid piiranguid mõistma ja nende ümber töötama, kui ta loodab oma eesmärgi saavutamisel edukalt hakkama saada.
Viimane asi, mida eesmärkide seadmisel tuleb teha, on kindlasti kindlaks teha meeskonna peamised vastastikused sõltuvused - kas üks meeskonnaliige peab oma projekti osa lõpetama, enne kui teine meeskonnaliige saab alustada? Enne meeskonna projekti süvenemist on oluline teada neid järjestikuseid samme.
Töö peamiste sidusrühmadega
Sidusrühmad on need inimesed, kes saavad meeskonna tööst kasu või kaotust. Kõik sidusrühmad peaksid olema meeskonnas esindatud ja just need huvirühmad võivad meeskonna luua või selle lõhkuda. Näiteks kui üks peamistest osakonnajuhatajatest ei usu, et meeskonda on vaja, võib ta oma parimatel töötajatel meeskonnas osalemisest keelduda, võttes meeskonnalt ressursid ära. Või võib see osakonna juhataja valida meeskonna töö eiramise, pidades tavapärast äri, sest meeskond ähvardab tema traditsioonilist rolli ettevõttes. Ettevõtte omand, juhtkond ja CFT võtmeisikud peavad kõik sidusrühmad mõistma meeskonna tähtsust ning eesmärki ja prioriteete.
Samuti on sidusrühmad nii sisemised kui ka välised kliendid. Võistkonnad peaksid kulutama maksimaalselt lubatava aja klientidega suhtlemiseks, et teada saada nende vajadusi ja milliseid tulemusi nad meeskonnalt ootavad. Mõned CFT-d leiavad, et see toimib kõige paremini, kui üks inimene nimetatakse klientide kontaktisikuks, sest see muudab klientidele meeskonnale tagasiside andmise lihtsamaks ja võimaldab meeskonnal lasta ühel inimesel läbida kliendihalduse oskuste koolitus. Teistel ettevõtetel on õnnestunud lasta klientidel kas meeskonnaga liituda või vaatlejana meeskonna koosolekutel osaleda.
Kõigi huvirühmade väljaselgitamisel tehke kindlaks, millist esindatuse taset kumbki meeskonnas vajab. Mõned rühmad vajavad alalisi liikmeid, teised võivad osaleda ainult projekti teatud valdkondades. Suhtle kõigi sidusrühmade ja kõigi teistega ettevõttes, keda meeskonna töö mõjutab. Ärge kevadisi üllatusi tehke - see muudab inimesed vastupidavaks sellele tööle, mida meeskond üritab saavutada. Suhtlemisetapid tuleks otsustada juba alguses ja kavandada sama hoolikalt kui kõik muud projekti osad.
Loode-vastastikune elu, CFT-de üks eestvedajaid, on laiendanud sidusrühmade ideed. Kui see kasutas CFT loomist, järgis Northwestern traditsioonilist mudelit ja määras ametisse ainult need inimesed, kelle roll oli käimasoleva protsessi jaoks ülioluline. See pole enam nii. Nüüd katsetab Northwestern igasse CFT-sse ühe inimese määramist, kes pole üldse sidusrühm. Aastal tsiteeriti Loodeosa inimressursside direktor Colleen Stenholtit Tulemuste saamine ajakirja öeldes, et 'üks meie eesmärkidest on karbist välja murda ja sidusrühmad on inimesed, kes kasti ehitasid.' Ta märkis, et autsaiderid on soovitavad, kuna nad ei ole kinnistunud mõtteviisiga seotud ja suudavad seeläbi probleemile sageli uue vaatenurga tuua.
Tegelege meeskonnakonfliktiga
CFTd seisavad sageli silmitsi regulaarsete konfliktiolukordadega. See kehtib eriti funktsionaalsete meeskondade kohta, mis on suhteliselt uued. Ettevõtete omanikud ja juhid peaksid siiski teadma, et konfliktide ohjamiseks ja vähendamiseks võib teha olulisi samme, sealhulgas:
- Pakkuge kõigile meeskonnaliikmetele konfliktide lahendamise koolitust. Konfliktidel võib olla väärtus, kui neid korralikult juhtida, mistõttu on vaja meeskonnaliikmete kuulamis- ja konsensusküsimuste parandamise oskusi.
- Veenduge, et ettevõtte personalitöötajad on kaasatud meeskonna loomise protsessi, et aidata õpetada hõlbustamist ja grupidünaamika oskusi.
- Eirake iga grupiliikme auastet või tajutavat staatust ja kehtestage standardid, mis annavad väärtuse sellele, mida iga meeskonnaliige CFT-le toob.
- Leidke meeskonna liikmed koos. Meeskonnaliikmete igapäevane kokkupanemine tugevdab suhtlemist ja lammutab barjääre.
ÜLIFUNKTSIONAALSED MEESKONDAD JA VÄIKEETTEVÕTLUS
Paljud inimesed arvavad, et funktsionaalsed meeskonnad on edukad ainult suurtes ettevõtetes. Tavapärane tarkus dikteerib, et tõenäoliselt tegutsevad väikeettevõtted juba vajaduse korral ristfunktsionaalselt - s.t ettevõte on nii väike, et inimesed peavad täitma mitu ülesannet ja tegema koostööd kõigi teiste ettevõttega. Ehkki alustavatel ettevõtetel võib see tõsi olla, ei kehti see kindlasti enamiku väikeettevõtete puhul. Enamik väikesi operatsioone peavad kaaluma plusse ja miinuseid nagu nende suuremad kolleegid, otsustades CFT-de kasutamise üle või mitte. Need, kes on otsustanud CFT-de kasutusele võtta, on tulemustega suuresti rahul olnud.
Näiteks, Tulemuste saamine ajakiri dokumenteeris CFT-de kasutamist vähem kui 30 töötajaga väikeettevõtte Lancaster, Pennsylvania osariigis, Reprint Management Services poolt. Ettevõtte omanik korraldas oma ettevõtte algselt funktsionaalseteks üksusteks, kuid leidis, et tal on jäänud paaritu valik töötajaid, kes ei sobinud ühegi olemasoleva meeskonnaga. Selle tulemusena lõi ta ettevõttes eriprojektide haldamiseks alalise funktsionaalse ristfunktsionaalse meeskonna. Tulemused olid kohesed ja muljetavaldavad. Ta väitis, et pärast funktsionaalse meeskonna kontseptsiooni vastuvõtmist:
- Tugirollides töötajad tegelevad rohkem kasumi ja võimalustega müüki suurendada. Nüüd saavad nad aru, et mida rohkem ettevõte edu saavutab, seda rohkem saavad nad otsest kasu.
- Inimesed suhtlevad avatumalt ja on üksteisele kasulikumad. Meeskonnatöö tunne on palju suurem, selle asemel et iga inimene otsib number üks.
- Töötajate probleemide lahendamise oskused on dramaatiliselt paranenud ja antud lahenduse suhtes on lihtsam konsensust saavutada.
- Inimesed võtavad sagedamini sõna ja osutavad probleemidele. Enne CFT-d olid inimesed pigem passiivsed ja vaiksed, põhjendades, et probleem pole nende vastutus.
- Inimesed tunnistavad, et mitmekesisuses on tugevust - et kõik ei pea mingis küsimuses kokku leppima. Nad teavad, et neist mõistetakse, kuid mõned inimesed võivad siiski nendega nõustuda ja sellised erinevused on vastuvõetavad.
Töötajad on CFT-kokkuleppest kasu saanud. Töötajad mõistavad nüüd organisatsiooni erinevaid protsesse ja mõistavad erinevate funktsionaalsete alade omavahelisi seoseid. Selle asemel, et vaadata ainult oma ühte tegevuse silo, näevad töötajad nüüd suurt pilti. Tõepoolest, CFT toetajate sõnul parandavad osalevad töötajad sageli oma suhtlemisoskusi ja probleemide lahendamise oskusi, mis muudab nad paremateks töötajateks ja muudab nad tööturul atraktiivsemaks, kui nad otsustavad kasutada muid võimalusi. Lõpuks ütlevad pooldajad, et töötajatel pole vähem oma tööga igav, kui neile antakse võimalus CFT-s uusi oskusi õppida.
HÜVITIS- JA RISTFUNKTSIONAALSED MEESKONDAD
Funktsionaalsete meeskondade üldeesmärk on meeskonnatöö kaudu organisatsiooni kasumi suurendamine. Seetõttu on ettevõtted pidanud töötama välja funktsionaalsete meeskondade liikmete premeerimiseks uued kompensatsioonisüsteemid. Selle üheks näiteks on meeskonna ergutuspalk. Individuaalsete teenete kasvu asemel teenivad meeskonnaliikmed selle asemel preemiaid, mis põhinevad meeskonna üldisel tulemusel. Stiimulifondi rahastatakse suurenenud kasumist ja uutest ettevõtetest, mis luuakse meeskondade kasutamise tulemusena. Meeskonna stiimulimudelil teenitava hüvitise summa on tegelikult palju suurem kui see, mida on võimalik saada tavapärases individuaalse teenete tasustamise süsteemis.
Teine süsteem, mis on osutunud populaarseks CFT-sid kasutavates organisatsioonides, on süsteem nimega Pay for Applied Services (PAS). Selle süsteemi kohaselt on töötajate, kes õpivad ja rakendavad uusi oskusi, põhipalk tõusnud. Lisaks on tulemuspreemiad saadaval, kui nende meeskonnad ja ettevõte tegutsevad oodatust paremini. PAS töötab nii: töötajad määravad kindlaks oma 'põhiteenuse', st põhitööoskuse või ametinimetuse. See põhiteenus määrab inimese algtaseme palga. Kõigile inimestele, kes seda põhiteenust osutavad, määratakse palgavahemik, mis ulatub algtasemest maksimaalseni, tuginedes kogemustele ja tulemustele. Töötajad saavad oma palka tavapärasel viisil tõsta, suurendades teenustasu, või õppida uusi teenuseid ja saada lisatasusid või lisatasusid. Lisaks individuaalsele suurendamisele võivad töötajad teenida meeskonna ergutamise boonuseid, mis moodustavad kuni 10 protsenti põhipalgast. Meeskonna stiimuleid makstakse välja üks kord aastas.
JÄRGMISTE TÖÖRÜHMADE JOONISED
Funktsionaalsetest meeskondadest on viimastel aastatel saanud paljude tööstusharude ärimaastiku lahutamatu osa. Kuid vaatlejad juhivad tähelepanu sellele, et nende kasutamisel võivad olla soovimatud puudused, kui ettevõtted pole valvsad.
Näiteks märgivad analüütikud, et CFT-d võivad tegelikult piirata meeskonnaliikmete professionaalset kasvu, kuna neil on ühes valdkonnas kitsas fookus. Seetõttu on mõnel ettevõttel edu olnud, kui asju perioodiliselt üles raputada. Pärast kaks aastat ühes meeskonnas teenimist võib meeskonnaliikmetel tekkida tüdimus ja tunne, et nad õpivad ainult klientide või nende meeskonna käsitletavate ärikategooriate kohta. Lahendus? Meeskonna liikmeid tuleks perioodiliselt vahetada teiste meeskondade vastu. See võib aidata vältida stagnatsioonitunnet ja aidata funktsionaalset meeskonda hõlmavate uuenduslike aspektide koos uute liikmetega elus püsimist.
Mõned ettevõtted üritavad CFT-dele üle anda projekte, mille ulatus on lihtsalt liiga suur ja mis on algusest peale sisuliselt läbikukkumisele määratud. Nii suurtes projektides puudub CFT-i edukaks saavutamiseks vajalik fookus ja kui üritada sellist projekti selles keskkonnas toimida, võib see kahjustada tervet organisatsiooni CFT-de kasutamisel teiste projektide jaoks. Teine kindel lõks on CFT kehtestamine, kehtestamata kas projekti tähtaegu ega vahearuannete esitamise tähtaegu. Ilma kiireloomulisuseta projekti lõpule viia, projekt peaaegu kindlasti seiskub ja ebaõnnestub.
Töötajate ümberkujundamine uueks hüvitissüsteemiks CFT-de rakendamisel võib olla samuti keeruline. Kui meeskonna stiimulid asendavad individuaalsete teenete kasvu, kurdavad meeskonnaliikmed sageli, kuigi meeskonnapõhises süsteemis on võimalik teenida rohkem raha. Töötajad tunnevad sageli, et neil on väga vähe kontrolli selle üle, kas ettevõtte kasum tõepoolest kasvab või mitte, seetõttu pole neil kontrolli tõusu teenimise üle. Lisaks sellele paluvad paljud töötajad meeskonna huvides loobuda oma teenete suurendamisest. Võimalik, et nad näevad meeskonnaplaanis võimalust nõuda meeskondadelt rohkem kui üksikisikutelt, vastutasuks midagi tagasi andmata.
neile meeldib arii telefoninumber
Piibelgraafika
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali ja Dawei Liu. 'Funktsionaalsed meeskonnaprotsessid ja patsiendi funktsionaalne parendamine.' Tervishoiuteenuste uurimine . Oktoober 2005.
Berns, Evan. 'Funktsionaalsed meeskonnad kudevad tipptaset.' Disainiuudised . 16. oktoober 2000.
Lafasto, Frank M. J. ja Carl E. Larson. Kui meeskonnad töötavad kõige paremini . Sage Publications, Inc., august 2001.
Levi, Daniel. Grupidünaamika võistkondadele . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Kliendikeskse ettevõtte õppetund meeskonnatöös.' Rahvuse äri . Märts 1997.
'Edu retsept: funktsionaalsed meeskonnad + projektijuhtimise oskused'. Tulemuste saamine . Oktoober 1996.
Scholtes, Peter R. ja Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. ja Carol Barnum. Meeskonna käsiraamat . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. ja Carol Barnum. 'Side funktsionaalsetes meeskondades.' Tehniline kommunikatsioon . Veebruar 2000.
