Taastaid tagasi tervitas Jeff Koeze oma naist, oma vanemaid ja iseennast, nõustudes loobuma mugavast elust õpetamise seadusest, et üle võtta tollal 86-aastane pereettevõte. 36-aastaselt pidi professor saama pähklimeheks.
Tema isa, Scott Koeze (hääldatakse KOO-zee), oli haige Koeze Co juhtimisest, mis teenis umbes 7 miljonit dollarit aastas, peamiselt postimüügis, peamiselt kašupähklites. See muretses Jeffi piisavalt, et ta nõudis, et tema isa ei püsiks kauem kui kaks aastat. Kui vanem Koeze keeldus lahkumast, oli Jeffil kuldne langevari: kaks aastat palka. Chapel Hilli Põhja-Carolina ülikoolist kolides valisid Jeff ja tema naine Kate isegi Michiganis Grand Rapidsis asuva maja, kus asub Koeze Co, mille arvates on neid lihtne edasi müüa. 'Tahtsin riskivaba välja, kui see ei tööta,' ütleb Jeff.
Selle asemel läks isa paar kuud pärast Jeffi ilmumist puhkusele ega tulnud enam tagasi. Telefonikõnesid ei tagastanud ka. 'Ma tean teie isa - ta on pensionil,' ütles kauaaegne töötaja Jeffile.
Koeze oli uskumatu. 'See lihtsalt ei saa olla,' vastas ta. Aga oligi.
Nii algas haritud tegevjuhi, juristi ja ametisse asunud professori haridus, mida hõlmas raamatuõpe, kuid kellel puudus igasugune ettevõtluskogemus; antud lõpututele uuringutele ettevõttes, mille oli ehitanud ja juhtinud tema puusalt tulistanud isa; on harjunud kolleegidega arutama ja parimat argumenti vallutama ettevõttes, kus töötajad ei osanud oodata, miks otsus on tehtud.
Algusaastatel ettevõttes oli Koeze meeleheitel - mitte pankrotistumise pärast, vaid hirmust, et ta ei muuda seda kohta kunagi millekski, mis sarnaneks tema enda vaatega: intellektuaalselt uudishimulik, nüri ja kõnes läbipaistev ning võimeline kiiresti üks keeruline ülesanne teisele.
Ta ei tahtnud olla tark mees, kes ajab lolli äri, isegi kui see teenib raha. Ja igatahes kahtlustas ta, et kasum ei kesta kaua, kui kogu koht targemaks ei saa.
See tegi. Nii saate teha, üks tund korraga.
SEDA, KUI SA ÕPPIDA - VAHELIKULT ÕPPI
Enne lahkumist suutis Koeze isa talle välja anda selle nõuande: 'Raamatut lugedes ei saa äri juhtida.'
Kuid noorem Koeze, nii erinevalt intuitiivsest ja hoogsast isast, oli alati raamatute poole pöördunud. Pealegi polnud vanainimest seal köisi näitamas. Koeze töötajatest ei olnud palju abi; nad teadsid ainult vanu viise ja see polnud sugugi see, mida Jeff Koeze silmas pidas. 'Ma ründasin seda nii, nagu rünnaksin kõiki probleeme,' ütleb ta, '18 jala kõrguse raamatuhunnikuga.' (Koeze mõjude valimi leiate jaotisest „Lugenud ettevõtja”.)
Päritud töötajate hulgas nägi ta enda sõnul intellektuaalset passiivsust. Inimesi ei huvitanud uute oskuste õppimine. 'Minu töötajad olid väga head kitsas baasis, mille nad olid aja jooksul üles ehitanud. Kuid see kitsas alus vananeb üsna kiiresti. '
Koeze lai naeratus muutub sageli nõrgaks grimassiks. Ja tema silmad lähevad laiali ja kulmud tõusevad sageli, et soovitada ühist saladust. Kuid tema hääl on mahu ja tempoga ühtlane, peaaegu kunagi erutatud. 'Ma pole ei tulistaja ega karjuja,' ütles ta endale. 'Kui ma ei saa selles paremaks, pean selle ettevõtte müüma.'
48-aastane Koeze tegi märkimisväärset pikkust - vedas konsultante, kahanes, filosoofiaprofessor; organisatsiooni käitumisraamatuid täis raamatukogu lugemine; kallite seminaride juurde traavimine - nii töötajatele kui ka endale väljakutse üksteisega kohanemiseks ja võib-olla parema koostööviisi kujundamine.
Kas pähklite müümine on tõesti nii keeruline? Koeze pakib need ärikingitusteks uhketesse klaaspurkidesse, mille hind on kena lipsuga konkureerida. Saada välja miljon kataloogi. Rösti ja paki. Võtke vastu tellimusi ja saatke. Kuid äärmuslik sesoonsus, mille 96,5 protsenti käibest tuleb neljandas kvartalis, nõuab kiiret laienemist ja järsku kahanemist. See kisub. Umbes 40-aastane tööhõive paisub enne jõule 130-ni. Koeze pidi laienemiseks pakkuma uusi tooteid ja müüma uute kanalite kaudu. Ja isegi igapäevase kraami juures hea töö tegemine - pakendite ostmine, jaemüügikohtade pidamine, inimeste palkamine - tundus äri uustulnukale kutsuvat lõputut lugemist ja uurimistööd.
Koeze lõpuks saavutatud edu - ta on suurendanud müüki 12 miljoni dollarini, parandanud kasumimarginaale, tutvustanud uusi tooteid ning ajakohastanud tootmist ja tellimuste võtmist ning paljud töötajad on lõppkokkuvõttes omaks võtnud ülemuse range andmepõhise otsuste langetamise - see pole argument või raamatuõppe abil äri vastu. Pigem on see argument õppimise jaoks, ükskõik mis viisil ettevõtja ja tema ettevõte saavad sellega hakkama.
Koeze on nüüd staažikas ettevõtja, õppetunnid on saadud ka poe korrusel. Kuid ikkagi on tema esimene viide äri arutamisel peaaegu alati raamat. Miks ma küsin temalt, kas tema laud on korraldatud nii hoolikalt - 80 faili kausta, mis on sildistatud ja kuvatud ülesannete amfiteatris?
'David Alleni oma Asjade tegemine , 'vastab ta ja annab raamatust ustava ja lühikese kokkuvõtte. Pärast kontseptsiooni väljatöötamist räägib ta sellest, kuidas ta seda Koeze Co suhtes rakendab. Ta töötab koosolekute kalendriga, kuid pole ühtegi ülesandeloendit. Töölaua kiire skaneerimine võib talle aga meelde tuletada, mis on tema päevakorras kuum.
KUI OLETE ROHELINE, usaldage oma instinkte
Jeff Koeze esimene täisaasta, 1997, lõpetas Koeze Co. pühadeperioodi müümata 600 000 dollari väärtuses. Palju oli segatud pähkleid.
Koeze pidi kraamile kõvasti allahindlust tegema. Selle tulemuseks oli tema sõnul ühekordne poole miljoni dollari suurune käibekapitali vähendamine.
Kas ta oleks pidanud muretsema? Ettevõte oli endiselt kasumlik. Paljud tema töötajad ei paistnud üllatunud ega vaevatud olevat. Finantsaruanded - need ei teinud vahet lõpetatud ja lõpetamata varude vahel ning seega ei andnud varasematel aastatel müümata pähklitest aimugi - polnud abi. Sellegipoolest ei tundunud Koezele õige, et ta oleks müügiplaanist nii suure vahega mööda pannud. 'Olin kindlasti šokeeritud,' ütleb ta.
Vana meetod oli järgmise aasta müügi hindamine - sisuliselt eelmise aasta tulemuste kohandamine - ja tehase kavandamine pikkade ja katkematute jooksudena vajaliku inventari tootmiseks: india pähklid, segatud pähklid, kommid. Isegi kui tuli tellimusi, mis ei vastanud ootustele. See oli tootmistöölistele mugav, kuid lõppkokkuvõttes ettevõttele kulukas.
Koeze võttis kokku tootmis-, müügi- ja laevandusinimesed ning käskis neil probleem lahendada. 'Tohutu paranemine tuli lihtsalt öeldes, et see on tõesti oluline,' ütleb ta. 1998. aastal oli müümata kaup 200 000 dollarit. 'Number, millele saan elada,' ütleb ta. Pisut lootust, et tema töötajad saaksid soovi korral probleemi lahendada. Radikaalsed muutused, sealhulgas kaks korda päevas toimuvad koosolekud, et kohandada tootmist müügitulemustega puhkuseperioodi kuumenedes, on nüüd müümata jäänud kauba alla 150 000 dollarini, isegi kui müük on peaaegu kahekordistunud.
KUI TE EI OLE HOOLIK, ON TEIE ETTEVÕTTE AJALUGU SINU SÄHTUM
Scott Koeze oli sunnitud 28-aastaselt äri üle võtma, kui isa äkitselt suri, ja sellest ajast peale oli tal olnud Koeze Co-ga armusuhk. Ta oli alati veendunud, et Jeff tunneb karjääri valimisel absoluutset vabadust. Ehkki need temperamendid olid väga erinevad, otsisid nad teineteise seltskonda. Kui ta veel laps oli, siis Jeff meenutab, et tema isa lahkus enamikul hommikul kell 5:45 tööle. 'Aga kui ma suudaksin teda hoida kuni kuueni, Looney Tunes ja ta vaataks koos minuga tund aega. '
kui pikk on jon gruden
Noorena läks Jeff mõnikord koos isaga tehasesse, kühveldades maapähklinahku röstijalt eemale kotikottidesse ja kiiludes oma peenikese keha kitsastesse kohtadesse näriliste väljaheidete kontrollimiseks. Kuid Jeff ei näinud ennast kunagi Koeze Co juhtimas.
Ja see oli omapäraselt tema isa firma. Scott Koeze oli teinud mõned nutikad sammud. Ta oli müünud oma suurima tootesarja, omanimelise kaubamärgiga maapähklivõi (10 miljoni dollari suurune tehing), kui ta mõistis, et ettevõte hakkab supermarketite konsolideerimise tõttu pigistama. Ta oli ehitanud ettevõtte, kes müüs Koeze pähkleid ja komme kogukonnagruppide kaudu rahakogumisega. Ja ta oli kataloogiäri üles ehitanud, et müüki riiklikult levitada.
Kuid temas oli tunda hullu ülemust. Nädalad pärast 26 aastat tagasi Scott Koeze assistendiks palgamist tutvustas Deborah Owsinski oma uut ülemust oma abikaasale. Mul on nii hea meel teiega tutvuda. Ma armastan su naist, 'meenutab ta Scottit. 'Ja ta pöördus ja istutas mulle suure märja suudluse. Selline määras tooni. Ta oli lõbus. Mulle meeldis Scottis töötada. Ta ei olnud etteaimatav. '
Kõik ei naernud. Tom Lakos, kes juhib Koeze kahte jaemüügikohta, mõlemat Grand Rapidsis, meenutab, et Scott Koeze hiilib tema juurde 'lihtsalt selleks, et tabada, et ma ei tööta'. Rohkem kui üks kord karjus ülemus Lakose üle nii põhjalikult, mitmesugustes küsimustes, et töökaaslane lahkus nutma.
Vastuolu põhjustas düsfunktsiooni. Scott Koeze oli tuntud selle poolest, et palus töötajatel uurida tema viimast kapriisi. Siis unustaks ta selle ja väljendaks üllatust või huvi puudumist, kui töötajad talle ettepanekutega teatasid. Nii hakkasid inimesed tema taotlusi ignoreerima.
Jeff Koeze, kes sellest väikesest draamast ei teadnud, oli hämmeldunud, kui uue ülemusena paluksin inimestel asju teha - ja nad ei teeks seda. Alles hiljem sai ta teada, miks. 'Nagu selgub, oli see täiesti loogiline käitumine,' ütleb ta.
Tõepoolest, Jeffil kulus mõni aeg, et aru saada, et tal on isiksuse kokkupõrge - mitte ühegi inimese, vaid Koeze Co väljakujunenud rituaalidega. See on probleem, mis pimestab paljusid, kes asuvad tipus uude ettevõttesse. Oma kirjelduse järgi hüperratsionaalne ja harjunud ülikoolikaaslastega, kes olid ka selliselt juhtmega ühendatud, eeldas Jeff, et Koeze Co töötajad käituksid sarnaselt.
Kuid nad olid Scott Koeze käest õppinud. 'Mul polnud kunagi plaani,' ütleb Scott. 'Ma tõusin hommikul üles ja jooksin nagu pagan.' Teda on lihtne uskuda. Nendel päevadel riietub ta nagu kauboi, nõtke mees mütsis, saabastes ja napsärgis. Ja näib, et ta ei saa paigal istuda oma majas, mis asub Leelanau poolsaarel Michigani järvele vaatava künka otsas. Kui külastan, tirib ta mind lollakas sõitma suurte friisi hobuste duo taha üle oma laialivalguva kinnistu.
Hobuseid igal sammul lohutades tunnistab ta end mikrojuhtimises süüdi. 'Ma ütleksin:' Liigu kõrvale ja lase mul seda teha, 'ütleb ta. Kui ta avastas, et tema töötajad olid koostanud juhendi klientide kaebuste käsitlemiseks, ütles ta neile: 'Põletage see fail. Tahan käsitleda kõiki kaebusi.
'Mul oli inimestega probleeme ja ma teadsin seda,' ütleb Scott Koeze. 'Ja ma ei saanud oma ettevõtet sammu võrra kaugemale viia. Mul oli sellest ärist kõhutäis. '
Jeff Koeze ostis oma isalt algul vähemusosaluse, mida rahastati üle 10 aasta. Umbes viis aastat ettevõtte juhtimise ajal, olles veendunud, et soovib jätkata, veenis ta oma isa oma hääletuskontrolli müüma. 'Teate sama hästi kui mina, inimesed on vananedes teinud kummalisi asju,' selgitas ta isale. Selle müügiosa märkmel on veel viis aastat aega. Jeff omab nüüd kaks kolmandikku ettevõttest ja ülejäänud on tema vanemad.
INIMESED VASTAVAD MUUTUSTELE
Kui Jeff Koeze jaoks tundub midagi nutikat ideed, proovib ta seda üldiselt. Ta on alati selline olnud. Ta otsustas vahetada keskkooli oma nooremas klassis, kolides Detroiti äärelinna erahooldekooli Cranbrookisse, kus ta teadis, et saab keerukamaid õpinguid. Ta ei kartnud olla uus laps. 'See on iga keskkooliealise unistus, eks?' ta ütleb. 'Sa pead alustama otsast peale.'
Näitasid muutuste tarkust, kindlasti võtaksid Koeze Co töötajad selle omaks. Koeze vajas, et ettevõte oleks koht, kus kriitikat jagati ja aktsepteeriti. Ta tõi kohale Põhja-Carolina kolleegi, organisatsioonipsühholoog Roger Schwarzi, kes juhib nüüd oma konsultatsioonifirmat. Schwarz toetab eriti avatud suhtlemisvormi ärimeeste vahel. Peidetud päevakavasid pole. Koosolekutel ei tehta hiilivaid rünnakuid. Tema teooriad võivad võimsatele inimestele eriti tüütud olla, sest ta väidab, et juhid põhjustavad halvasti suheldes (ebasiirate kiituste leidmiseks kriitikat või esitades puudutatava teema kohta küsimusi, ilma et oleks eelnevalt selgitatud, miks nad põhjustavad) sageli alaealiste käitumist (suutmatus kuulda kriitikat, keeldumist vabatahtlikest halbadest uudistest), mis neid kõige rohkem häirib.
Kui Schwarz palus Koeze juhtidel üles kirjutada aruanded omavahel tekkinud konfliktide kohta, mis olid ebaproduktiivsete kõneharjumuste lahkamine, pidasid mõned vastu. Nad pidasid Schwarzi meetodeid BS-ks ja ei olnud vanade haavade avamise pärast metsikud. Üks keeldus osalemast. Koeze ei näinud, mis see suur asi on. 'Ainus oht oli see, et keegi hakkas nutma,' ütleb ta.
Ja kuigi Schwarz peab Jeff Koezet üheks oma meetoditele kõige enam pühendunud kliendiks - 'Jeff on 10-pallisel skaalal kergesti üheksa või kümme' - tunneb Koeze tänaseni oma meeskonda keerulistel teemadel. 'Vaatamata kogu meie koolitusele,' kirjutas Koeze ühe Schwarzi käsiraamatu juhtumianalüüsi osana, 'kirjeldasin hiljuti Koeze kultuuri põhijoonena teiste jõudlust puudutava negatiivse teabe edastamise vältimist.' Kuidas saaks ta töötajad ilma vabakäiguta aruteluta kasutama erinevaid äritegevuse viise?
Koeze tõi kohale kohaliku filosoofiaprofessori Michael De-Wilde, kes kasutab kirjandust selleks, et mitmekülgsed rühmad, sealhulgas vangid, oma olukordi arutama. Koezes määras DeWilde Steinbecki Hiirtest ja meestest . Töötajad võrdlesid varsti üksteist selle tegelastega. 'Sa oled nagu Lennie' (vaimselt hämar töötaja, kes ei tea oma jõudu), ütles üks Koeze töötaja otsekoheselt teisele. DeWilde sõnul aitas õppus kahel töötajal mõista, et nad tahavad Koezest lahkuda, ja see leevendas probleeme tootmispoes.
2004. aastal aitas DeWilde Koezel lahendada teenindusprobleeme oma jaekauplustes. Töötajad olid teeninduses liiga passiivsed - nad pigem telkisid leti taga kui karglesid poes otsustamatute klientide kaasamiseks. Ja kaebuste käsitlemisel olid nad liiga agressiivsed; nad ei tahtnud õnnetule kliendile lihtsalt uut purgitäit pähkleid anda. Kumbki probleem ei olnud tohutu, kuid Koeze teadis, et kui kaebust kliendi kasuks lahendada ei õnnestu, võib see inimene jäädavalt kaotada. Ja müük ei hakanud iseenesest kasvama - tema jaemüügiettevõtted pidid müüma.
Koeze palus DeWildel lahendada teenusega seotud probleem ja viisil, mis hoiab teda teist korda probleemidest üllatamast. Kümne kuu jooksul kohtusid jaemüügi töötajad igal teisel nädalal - kahetunniste seanssidena, täielikult tasustatud - ning jagasid oma ideid ja pettumusi. Koeze kauplustes ligi kümme aastat töötanud Marcia Huber ütleb, et tema esmane väljaõpe oli „kõrvalt midagi”. Ta teadis, kellele probleemiga helistada, kuid talle ei olnud öeldud, kuidas probleeme lahendada. Aeg-ajalt ärritunud klient tekitas tema ja teiste jaoks suurt muret.
DeWilde abiga otsustasid müügimehed, et kui on hea, kui klient pärast sulgemisaega uksele koputab, laseb ta end sisse lasta; kliendid said poes proovida ükskõik mida; ja kui klient pole millegagi rahul, peaksid töötajad selle tasuta ja kahtlemata välja vahetama. 'See võttis palju ärevust nähes, kui keegi Koeze kotiga uksest sisse astus,' ütleb Huber.
DeWildega kohtudes ütleb ta: 'Alguses hirmutas meid tema haridus.' Kuid aja jooksul lisab ta: 'Mul oli väga hea meel, et ettevõte pingutas nii palju. See suurendas meie enesekindlust. '
Sellegipoolest tulid muutused Jeff Koezele sageli liiga aeglaselt.
MÕNJAL ON PÕHJAD VAHETAVAD MUUTUDA
Jeff ütleb, et kuuendal või seitsmendal aastal Koeze Co-s oli ta 'suurt isiklikku pettumust'. Ülemuseks olemine tähendas ta, et sageli tähendab see delegeerimist inimestele, kelle oskused on madalamad kui teie enda omad. See tähendas ka seda, et suur osa teie ettevõttest on teie jaoks varjatud, sest töötajad ei jaga paljut sellest, mida nad teavad. Neid probleeme ei saa muidugi ükski ülemus lahendada. Ta mõtles, kas peaks müüma.
'Mulle ei sobinud see ega ükski äri hästi,' mäletab Koeze mõtlemist. 'Minu jaoks tuli asju parandada. Ma olin ilmselt süüdi mõistlik. ' Põhja-Carolinas alamkooliõpilasena oli ta õitsenud kooli kõige nõmedamas vennaskonnas Chi Psi. Tema nüri väitlusstiili eest valisid vennad ta seitse semestrit järjest 'kõige ebameeldivamaks jänkiks'.
'Ta nautis selle eristuse teenimist,' ütleb Donald Beeson, Chi Psi vend. 'Ta oli väga otsekohene.'
Professorina tegutses Koeze kolleegide hulgas eeldusel, et parim argument võidab iga punkti. 'Ametlikku autoriteeti kasutatakse harva,' ütleb ta. Sellele lähenemisele on omane veendumus, et inimestele ei tohiks öelda, mida teha. Pigem tuleks neid õpetada otsustama, mida teha.
Kuid see lähenemine oli Koeze Co töötajatele võõras. Selleks oli vaja Schwarzi, DeWilde ja teiste abi, kuid lõpuks jõudis Koeze selleni, et kui ebatõenäoline on see, et ma suudan inimesi oma asjadesse ajada vaidlema panna . Teine osa sellest on minu enda vastumeelsus autoriteedi kasutamisel. '
Tõepoolest, ta pidi mõnikord lihtsalt korraldusi andma. Ta pidi uurimise lõpetama ja lihtsalt otsuse langetama. 'Ta saab numbritest nii analoogse, et ta analüüsib seda üle,' ütleb Scott Bernard ja Bernardard, kes nõustas Scottit ja Jeff Koeze'i pärimisküsimustes.
Niisiis, Koeze muutus. Ta võttis osa Roger Schwarzi ravimitest, mille ta oli teistele välja kirjutanud: ta hakkas oma mõtteid jagama ja see tegi inimestele rahu. DeWilde tungival soovil muutus ta ka kannatlikumaks. Ja Koeze kuulas ja muutis enda kõnet. Ta mõistis, et ajas inimesed segadusse, arutades iseendaga verbaalselt just seda teemat, milles ta kavatses korralduse anda. 'Seda teeb hullemaks harjumus, mida mul on valjusti mõelda,' ütleb ta. 'Kusagil siin on tellimus. See on kõik, mida nad kuulavad. 'Millal sa mulle ütled, mida teha?' '
Ja Koeze lakkas igatsemast töötajate järele, keda ta ei saanud endale lubada, ja investeeris selle asemel, mis tal oli. 'Me ei saa endale lubada uhkeid inimesi,' ütleb ta. 'Kuid me vajame neid.' Ta õppis märkama oma olemasolevate töötajate omadusi - sundlikkust, uudishimu -, mis tähendavad ärilisi oskusi. Ta otsustas, et tema rahulolematus 'oli peamiselt ainult see, et ma sain inimestega kiskuma'.
KUIDAS SA MÕJUTAD oma elu, kuidas sa oma äri ajad
Koeze Co asumisel asus Jeff Koeze tugevalt tegelema välistegevusega, millest mõned sarnanesid liiga palju ettevõtte juhtimisega. Ta teenis tubakavastase rühma juhatuses ja oli oma kiriku vestril. Tema loovjuht Martin Andree veenis Koezet, et ta ületab ennast. 'Inimeste toimetulek ja perekonnad sõltuvad sinust,' ütles Andree talle. 'Sa pead enda eest hoolitsema.'
Mike Redman, endine Steelcase'i juht, kes kohtus Koezega kiriku saalis ja tuli siis Koeze Co tööle, hoiatas samuti oma uut ülemust: 'Kui soovite seda asja kasvatada, peate mõnest sellest loobuma. need välised asjad. '
Koeze kuulas. Ta loobus tubakavastastes gruppides oma juhatuse kohast 2002. aastal ja vähendas muid kohustusi. Ta asus tegelema mõistust puhastavate hobidega, nagu skeet-laskmine ja mesindus (lubades endale sellegipoolest virna raamatuid sellistel teemadel). Muudatus andis talle rohkem energiat liiga keerulisena tundunud projektidega tegelemiseks. Ta käivitas maapähklivõiäri, kuid esmaklassilise kaubamärgina Cream-Nut, mida müüakse tipptasemel jaemüüjatel. Lõpuks sai ta kirja pandud strateegilise kava, 2007. aastal.
Aja jooksul rakendati kriitilisi mõtlemisoskusi
Kui ta muutus kannatlikumaks, mõistis ta, et mõned töötajad olid tegelikult kasvanud. Kauaaegne töötaja Debbie Stokes mäletab Jeffi saabudes imestavat: 'Kes on kikilipsuga nohik?' Kuid aastate möödudes nägi ta sugulusvaimu ja mõistis, et tema enda sunniviisilised organiseerimised võivad nüüd kontoris valla pääseda. 'Kõigi nende uute protsesside seadistamine oli tore,' ütleb ta.
Koeze Co sai targemaks. Suur osa ettevõtte juhtimisest on projektipõhine kraam, mida vähesed ettevõtjad teevad piisavalt sageli, et tõeliselt hakkama saada. Ettelugemine aitas Koezel ja tema töötajatel saavutada mitmeid suuri parandusi.
Postimüügikataloog, 30–40 üksust 12 lehel, kui Jeff saabus, on sel aastal kuni 100 toodet 28 leheküljel. Miljon eksemplari saadetakse välja umbes 70 võtmekoodiga, mis võimaldavad ettevõttel jälgida müüki kaanekujunduse järgi, päevi, mil kataloogid postitatakse ja milliseid renditud postiloendeid kasutati.
kui palju on lance bruto väärt
Paigaldatakse uut telefonisüsteemi. Enne ettevõtte lepingu allkirjastamist luges Deborah Owsinski, nüüd tegevjuht, antud teemal teavet ja esitas seejärel 10-leheküljelise taotluse. See meenutas midagi, mida väljastaks palju suurem ettevõte, ütleb lepingu võitnud müüja Quantum Leap Communications äriarenduse direktor Mike Borowka. 'Nad lasid selle kogu protsessi skriptida. See on natuke hirmutav, ”ütleb Borowka.
Koeze palus Owsinskil uurida ergutavat palka. Ta oli seda teinud mitu korda Scott Koeze heaks, vaid nägi, et tema tööd eirati. Kuid ta luges uuesti üles ja vaimustus raamatust, Karistab preemiad , mille autor on Alfie Kohn, vaidleb vastu laste, õpilaste ja töötajate individuaalsetele stiimulitele. Ta veenis Koezet rakendama kasumi jagamise kava ilma individuaalsete boonusteta. See premeerib kollektiivset esitust. 'Ma ei juhtiks investeerimispanka sel viisil,' ütleb Koeze. 'Kuid see töötab meie jaoks.'
Kõnekeskuse parandamine 2007. aastal võis olla Jeff Koeze parim tund. Võetud tellimuste proov näitas, et häiriv 35 protsenti sisaldas vigu: nimi Peadega sisestatud kui Peas ; kingitustervitus meie armastusega sulatatud kujul ilma armastuseta . Need tabati enne väljaminekut. Kes teab, mida ei tabatud?
Koeze Co-l on 550-leheküljeline koolitusjuhend kümnetele renditöötajatele, mille ta igal sügisel palgab kõnekeskuse töötajateks, ja mõned saavad oma 10-nädalase produktiivse töö eest koguni seitse nädalat tasustatud koolitust. Kuid audiitorite ja juhendajate vahel, kes parandavad tellimusvigu, ja nende vahel, kes tellimusi vastu võtavad, oli varem olnud verd.
Kogu maailma mõõtmine ei kavatsenud seda parandada. Niisiis palkas Jeff Koeze vastasgruppide nõustamiseks kliinilise sotsiaaltöötaja Marybeth Atwelli, kellel on minimaalne ärikogemus. Nagu Schwarz oli teinud, uuris ta kõnemustreid. Audiitorid ja järelevaatajad seisid tellijate ees ja ta soovitas vigade arutamiseks nende kõrvale maha istuda. Audiitorid ja järelevalveasutused kippusid pigem kamandama ('Mul on vaja teiega rääkida'), mitte küsida ('Kas teil on minut?'). Ja nad väljendasid konstruktiivsete ettepanekute asemel nördimust ('Sa tegid sama vea, mille tegid eile. Mis siin on?'). 'Ma märkan, et sa tegid selle vea mitmel korral. Kas sa võid minna tagasi ja uurida, kuidas sa seda tegid ? ').
Tellimuste võtjad, paljud Koezes varasematest aastatest naasnud, vajasid ka värsket väljavaadet. 'Kui alustate juhendaja vihkamise grupis dünaamikat, pole sellest kellelegi kasu,' ütles Atwell neile. 'Paljud neist inimestest on töötud ja tahavad tõesti tööd,' ütleb ta. 'Nii et nad toovad palju oma pettumusi.'
Tellimuste võtmise vead langesid kuni 10 protsendini ja peaaegu kõik vead tabatakse enne saatmist.
Nutikas äri on enam kui lihtsalt tasuv
India pähkliettevõte on tosina aasta pärast oma omanikuga väga sarnane. Numbritega kinnisideestatud, kuid kaastundlik. Ja tark. Pikkades vestlustes rääkisid filosoofiaprofessor DeWilde ja kašupähkel Koeze Aristotelese sõpruse mõistest: ümbritsege end inimestega, kes esitavad teile väljakutse olla teie parim. Jeff Koeze jaoks on äri see sõber - või DeWilde'i sõnadega - 'võimalus, et ta oleks see, kes ta tahab olla'. Koeze, lisab ta, „tahab hommikul tööle minna. See ei olnud alati nii, kui temaga kohtusin. '
Ja Koeze ütleb, et mäletab isa nõuandeid - et raamatuid lugedes ei saa äri juhtida. 'Ma ütleksin vist, et saate seda teha, lugedes palju ja palju raamatuid ja siis seda käivitades.'
Jeff Bailey on Chicagos asuv kirjanik.
