TÖÖTAJATE MOTIVATSIOON

Töötajate motivatsioon on energia, pühendumuse ja loovuse tase, mille ettevõtte töötajad oma tööle toovad. Ükskõik, kas majandus kasvab või kahaneb, on töötajate motiveerimiseks viiside leidmine alati juhtkonna mure. Konkureerivad teooriad rõhutavad kas stiimuleid või töötajate kaasamist (võimestamist). Töötajate motivatsioon võib mõnikord olla väikeettevõtete jaoks eriti problemaatiline. Omanik on sageli aastaid ettevõtte ehitamisel käinud ja seetõttu on tal raske sisulisi kohustusi teistele delegeerida. Kuid ettevõtjad peaksid selliseid lõkse silmas pidama: töötajate madala motivatsiooni mõju väikeettevõtetele võib olla kahjulik. Sellised probleemid hõlmavad rahulolu, huvitamatust, isegi laialdast heidutust. Selline hoiak võib kumuleeruda kriisidena.

Kuid väikeettevõte võib pakkuda ka töötajate motiveerimiseks ideaalset õhkkonda: töötajad näevad oma panuse tulemusi otse; tagasiside on kiire ja nähtav. Sujuvalt töötav ja motiveeritud tööjõud vabastab omaniku ka igapäevastest töödest pikaajalise arengu mõtlemiseks. Pealegi võib käegakatsutav ja emotsionaalne tasu tähendada ihaldusväärsete töötajate hoidmist. Inimesed arenevad loovates töökeskkondades ja tahavad midagi muuta. Ideaalis annab töötulemus ise saavutustunde - kuid hästi struktureeritud preemia- ja tunnustamisprogrammid võivad seda tagajärge rõhutada.

MIS motiveerib?

Üks lähenemisviis töötajate motivatsioonile on olnud üksikisiku töö lisandmoodulite käsitamine tulemuslikkuse parandamise peamiste teguritena. Lõputud töötajate hüvitiste segud - näiteks tervishoid, elukindlustus, kasumi jagamine, töötajate aktsiate omamise plaanid, treenimisvõimalused, subsideeritud söögikavad, lastehoiuteenuste kättesaadavus, ametiautod ja palju muud - on ettevõtted kasutanud püüdlustes säilitada õnnelikke töötajad veendumusel, et õnnelikud töötajad on motiveeritud töötajad.

Paljud kaasaegsed teoreetikud väidavad siiski, et motivatsioon, mida töötaja oma töö suhtes tunneb, on vähem seotud materiaalsete hüvedega kui töö enda kujundamisega. Juba 1950. aastal läbi viidud uuringud on näidanud, et väga segmenteeritud ja lihtsustatud töökohad viisid töötajate moraali ja väljundini madalamale. Muude töötajate madala motivatsiooni tagajärgede hulka kuuluvad töölt puudumine ja suur voolavus, mis mõlemad on ühele ettevõttele väga kulukad. Selle tulemusena hakkasid 1950ndatel suurettevõtetes levima „töökohtade laiendamise“ algatused.

Terminoloogia muutudes jäävad töötajate motivatsiooni põhimõtted suhteliselt samaks, võrreldes üle poole sajandi tagasi tehtud järeldustega. Tänapäevaste moesõnade hulka kuuluvad 'võimestamine', 'kvaliteediringid' ja 'meeskonnatöö'. Võimaldamine annab autonoomia ja võimaldab töötajal omandada ideid ja saavutusi, olgu siis üksi või meeskonnana tegutsemine. Kvaliteediringkonnad ja meeskondade sagenev esinemine tänapäeva töökeskkonnas annavad töötajatele võimaluse tugevdada liikmete tehtud töö tähtsust ning saada tagasisidet selle töö tõhususe kohta.

Väikestes ettevõtetes, kus töötajate ametlike motivatsiooniprogrammide kehtestamiseks ei pruugi olla piisavalt ressursse, saavad juhid siiski täita samu põhimõtteid. Selleks, et aidata töötajatel tunda, et nende töö on mõttekas ja nende panus on ettevõtte jaoks väärtuslik, peab väikeettevõtte omanik ettevõtte töötajatele teatama. See suhtlus peaks toimuma nii sõnade kui ka toimingute kujul. Lisaks peaks väikeettevõtte omanik seadma töötajatele kõrged standardid, kuid ka siis, kui eesmärke ei saavutata, toetama nende pingutusi. Samuti võib olla kasulik võimaldada töötajatele võimalikult palju autonoomiat ja paindlikkust nende tööülesannete täitmisel. Loovust soodustatakse, kui ausad vead parandatakse, kuid neid ei karistata. Lõpuks peaks väikeettevõtte omanik astuma samme ettevõtte visiooni integreerimiseks ettevõtte enda visiooniga. See motiveerib töötajaid panustama väikeettevõtte eesmärkide saavutamisse ning aitab vältida stagnatsiooni selle suunas ja eesmärgil.

MOTIVATSIOONIMEETODID

Töötajate motiveerimiseks on tänapäeval sama palju erinevaid meetodeid kui globaalses ärikeskkonnas tegutsevaid ettevõtteid. Siiski on mõned strateegiad levinud kõigis organisatsioonides, mis püüavad parandada töötajate motivatsiooni. Parimad töötajate motivatsioonipüüdlused keskenduvad sellele, mida töötajad peavad oluliseks. Võib juhtuda, et sama organisatsiooni sama osakonna töötajatel on erinevad motivaatorid. Paljud organisatsioonid leiavad tänapäeval, et paindlikkus töökoha kujundamisel ja tasustamissüsteemides on suurendanud töötajate pikaealisust ettevõttes, parandanud tootlikkust ja paremat moraali.

Võimestamine

Töötajatele suurema vastutuse ja otsustusõiguse andmine suurendab nende kontrolli ulatust nende ülesannete üle, mille eest nad vastutavad, ja võimaldab neil paremini neid ülesandeid täita. Selle tulemusel vähenevad pettumuse tunded, mis tulenevad vastutusest millegi eest, milleks pole ressursse. Energia suunatakse enesesäilitamisest ülesande paremaks täitmiseks.

Loovus ja innovatsioon

Paljudes ettevõtetes ei väljenda loominguliste ideedega töötajad neid juhtkonnale, kartes, et nende panust ignoreeritakse või naeruvääristatakse. Ettevõtte heakskiit ja ettevõttesarja varjamine on mõnes töökeskkonnas nii juurdunud, et kannatavad nii töötaja kui ka organisatsioon. Kui organisatsioonis loomise võim lükatakse tipust allapoole, antakse töötajatele, kes tööd, toodet või teenust kõige paremini tunnevad, võimalus oma ideid selle parandamiseks kasutada. Loomisvõime motiveerib töötajaid ja toob organisatsioonile kasu paindlikuma tööjõu olemasolul, töötajate kogemuste targemal kasutamisel ning töötajate ja osakondade vahelise ideede ja teabe vahetuse suurendamisel. Need täiustused loovad ka muutustele avatuse, mis võib anda ettevõttele võimaluse kiiresti reageerida turumuutustele ja säilitada turul esmaklassilise eelise.

Õppimine

Kui töötajatele antakse vahendid ja võimalused enama saavutamiseks, võtab enamik väljakutse vastu. Ettevõtted võivad motiveerida töötajaid rohkem saavutama, pühendudes töötajate oskuste igavesele täiendamisele. Töötajate akrediteerimis- ja litsentsimisprogrammid on üha populaarsem ja tõhusam viis töötajate teadmiste ja motivatsiooni kasvu suurendamiseks. Sageli parandavad need programmid töötajate suhtumist klienti ja ettevõttesse, tugevdades samas enesekindlust. Seda väidet toetades leiti õpimotivatsiooni mõjutavate tegurite analüüsist, et see on otseselt seotud sellega, mil määral koolitusel osalejad usuvad, et selline osalemine mõjutab nende tööd või karjääri kasulikkust. Teisisõnu, kui saadud teadmiste kogumit saab teostatava töö jaoks rakendada, on nende teadmiste omandamine töötajale ja tööandjale väärt sündmus.

Elukvaliteet

Ameerika töötajate töötatud tundide arv kasvab nädalas ja paljudes peredes töötab neid pikendatud tunde kaks täiskasvanut. Sellistes oludes jäävad paljud töötajad mõtlema, kuidas oma elu nõudmisi ka väljaspool töökohta täita. Sageli tekib see mure tööl olles ja võib vähendada töötaja tööviljakust ja moraali. Ettevõtted, kes on loonud paindliku töötajate kokkuleppe, on saanud motiveeritud töötajaid, kelle tootlikkus on tõusnud. Näiteks paindliku aja, lühendatud töönädalate või töökohtade jagamise programmid on edukalt suunanud ülekoormatud töötajad tehtavale tööle ja eemale eraelu nõudmistest.

Rahaline stiimul

Kõigi alternatiivsete motivaatorite võitluse jaoks on raha motivaatorite segus endiselt suur koht. Ettevõtte kasumi jagamine motiveerib töötajaid tootma kvaliteetset toodet, osutama kvaliteetset teenust või parandama ettevõttesisese protsessi kvaliteeti. Mis on ettevõttele kasulik töötajale. Töötajatele antakse rahalisi ja muid hüvesid kulude kokkuhoiu või protsesside parendamise ideede loomise, tootlikkuse suurendamise ja töölt puudumise vähendamise eest. Raha on efektiivne, kui see on otseselt seotud töötaja ideede või saavutustega. Sellegipoolest on selle motiveeriv mõju lühiajaline, kui sellega ei kaasne muid mitterahalisi motivaatoreid. Lisaks võivad rahalised stiimulid osutuda kahjulikuks, kui neid ei võimaldata kõigile organisatsiooni liikmetele.

Muud stiimulid

Uuringujärgne uuring leidis, et töötajate kõige tõhusamad motivaatorid on mitterahalised. Rahasüsteemid on ebapiisavad motivaatorid, osaliselt seetõttu, et ootused ületavad sageli tulemusi ja kuna palgaliste inimeste erinevus võib töötajaid pigem lõhestada kui ühendada. Tõestatud mitterahalised positiivsed motivaatorid edendavad meeskonnavaimu ning hõlmavad tunnustust, vastutust ja edasijõudmist. Juhid, kes tunnustavad töötajate väikseid võite, edendavad osaluskeskkonda ning suhtuvad töötajatesse õiglaselt ja lugupidavalt, leiavad, et töötajad on motiveeritumad. Ühe ettevõtte juhid mõtlesid välja, et jõuda 30 võimsa hüveni, mille rakendamine maksab vähe või pole üldse midagi. Kõige tõhusamad hüved, nagu kiituskirjad ja töölt vaba aeg, parem isiklik eneseteostus ja eneseväärikus. Pikemas perspektiivis on siiras kiitus ja isiklikud žestid palju tõhusamad ja ökonoomsemad kui ainult raha jagamine. Lõppkokkuvõttes võib programm, mis ühendab rahalisi tasustamissüsteeme ja rahuldab sisemisi, ennast realiseerivaid vajadusi, töötajate kõige tugevamaks motivaatoriks.