Töötaja tulemuslikkuse hindamine on protsess, mis ühendab sageli nii kirjalikke kui ka suulisi elemente, mille käigus juhtkond hindab ja annab tagasisidet töötajate töö tulemuslikkuse kohta, sealhulgas sammud tegevuste paremaks muutmiseks või vajaduse korral ümber suunamiseks. Tulemuste dokumenteerimine on aluseks palgatõusule ja edutamisele. Hindamine on oluline ka selleks, et aidata töötajatel oma töövõimet parandada ja kui teed, mille abil saab neid hästi tehtud töö eest premeerida või tunnustada. Lisaks saavad nad täita paljusid muid funktsioone, pakkudes stardipunkti, kust ettevõtted saavad selgitada ja kujundada vastutust vastavalt ärisuundumustele, juhtide ja töötajate suhtlemise selgetele joontele ning ergutada potentsiaalsete hoiatavate äritavade uuesti läbivaatamist. Ometi märgib Joel Myers sisse Memphise äriajakiri et paljudes organisatsioonides toimub tulemuslikkuse hindamine ainult siis, kui juhtkond töötab välja juhtumi kellegi lõpetamiseks. Pole ime, et tulemuseks on vastastikune õudus tulemuslikkuse hindamise sessiooni ees - mida tuleks vältida, kui see vähegi võimalik on. Nii ei saa inimesi juhtida ja motiveerida. Tulemuste hindamine peaks olema töötaja jaoks arendav kogemus ja juhi jaoks „õpetamise hetk”.
TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE JA ARENG
Kuigi termin tulemuslikkuse hindamine on enamiku väikeettevõtete omanike jaoks tähendus, võib olla kasulik arvestada hindamissüsteemi eesmärkidega. Need on järgmised:
- Ettevõtte tootlikkuse parandamiseks
- Teha teadlikke personaliotsuseid edutamise, töökoha muutmise ja töölt lahkumise osas
- Töö tegemiseks vajamineva tuvastamine (töö eesmärgid ja vastutus)
- Hinnata töötaja tulemuslikkust nende eesmärkide suhtes
- Töötada töötaja tulemuslikkuse parandamise nimel, nimetades konkreetsed parendatavad valdkonnad, välja töötades kava, mille eesmärk on nende valdkondade parandamine, toetades töötaja tagasipöördumise ja abistamise kaudu parendamispüüdlusi ning tagades töötaja seotuse ja pühendumuse oma tulemuslikkuse parandamisele.
Kõiki neid eesmärke saab kergemini realiseerida, kui tööandja püüab kehtestada tulemuslikkuse hindamise protsessi dialoogina, mille lõppeesmärk on kõigi osapoolte paremaks muutmine. Selle raamistiku loomiseks ja säilitamiseks peavad tööandjad teavitama töötajaid nende väärtusest, kiitma neid nende saavutuste eest, looma õiglase ja ausa tagasiside andmed, olema kõigi töötajate suhtes järjepidev ja suhtuma töötajatesse, et nad saaksid oma teadmisi tööst ettevõtte protsessid ja toimingud.
Väikeettevõte, kus töötab vähe töötajaid, või ettevõte, mis alles hakkab oma töötajaid hindama, võib kasutada kas pakendatud hindamissüsteemi, mis koosneb kas trükitud vormidest või tarkvarast. Tarkvarapakette saab kohandada kas ettevõtte olemasolevate hindamismeetodite abil või valides atribuutide loendist elemendid, mis kirjeldavad eduka töötaja tööharjumusi, nagu tõhus suhtlemine, õigeaegsus ja võime teha soovitud tööd. Lõpuks otsustavad paljud ettevõtted siiski välja töötada oma hindamisvormi ja -süsteemi, et kajastada täpselt töötaja tulemuslikkust ettevõtte enda ainulaadsete eesmärkide ja kultuuri valguses. Väikeettevõtte hindamissüsteemi väljatöötamisel peab ettevõtja arvestama järgmisega:
- Personali suurus
- Töötajad alternatiivse töögraafiku alusel
- Ettevõtte eesmärgid ja soovitud töötajate käitumine eesmärkide saavutamiseks
- Jõudluse / töö mõõtmine
- Palgatõusud ja ametikõrgendused
- Hindamissüsteemi ja individuaalse tulemuslikkuse suhtlus
- Tulemuste planeerimine
Personali suurus
Väheste töötajatega väikeettevõte võib töötajatega otsustada kasutada mitteametlikku lähenemist. See tähendab kohtumist iga töötajaga iga kuue kuu tagant või kord aastas ning individuaalse töö tulemuslikkuse ja edusammude arutamist pärast viimast arutelu. Tagasiside saab anda verbaalselt, ilma standardse hindamisvormi väljatöötamata või seda kasutamata, kuid paljudel juhtudel soovitavad õiguseksperdid tööandjal pidada suuremat õiguskaitset pakkumiseks kirjalikke andmeid. Ettevõtte töötajate arvu suurendamisel tuleks alati kasutada ametlikumat süsteemi, kasutades sisemiselt või väljastpoolt välja töötatud kirjaliku hindamisvormi, kusjuures hindamise tulemused on seotud palgatõusude või preemiatega. Olenemata sellest, kas hinnang antakse suuliselt või kirjalikult, peab väikeettevõtte omanik regulaarselt järjepidevat tagasisidet andma, et töötajad saaksid oma töövõimet parandada.
Alternatiivse töö ajakavad
Töötajad, kes töötavad alternatiivse töögraafiku alusel - töötavad kodus, töötavad osalise tööajaga, jagavad tööd jne - peavad tõenäoliselt õiglaseks hindamiseks oma tulemusi hindama teisiti kui tavalised täistööajaga töötajad. Alternatiivne töögraafik võib nõuda tööülesannete täitmiseks erinevaid ülesandeid ja need uued kohustused tuleks kaasata hindamisse. Väikeettevõtte omanik peaks olema ka ettevaatlik, et tagada nende töötajate õiglane kohtlemine nii hindamise kui ka sellest tulenevate edutamiste osas.
Ettevõtte eesmärgid ja soovitud tulemuslikkus
Töötajate tulemuslikkus, eriti väiksemas ettevõttes, on oluline tegur mis tahes ettevõtte võimes oma eesmärke täita. Ühe inimese ettevõttes on eesmärkide seadmine ja saavutamine sõnade muutmine toiminguteks, kuid ettevõtte oma eesmärkide poole liikumine suuremas ettevõttes tähendab, et tööandja peab välja selgitama iga inimese rolli selles edus, edastama selle rolli ja premeerida või parandada nende sooritusi. See tähendab ka seda, et hindamine peaks hõlmama selliseid tegureid nagu koostöövõime ja meeskonnatöö tunne, mitte ainult individuaalne tulemuslikkus.
Jõudluse mõõtmine / hindamine
Kui ülesannete ja atribuutide loetelu on välja töötatud, peab väikeettevõtte omanik või juht määrama, kuidas mõõta töötaja nende ülesannete täitmist. Mõõtmine annab hindamisele veel ühe objektiivse elemendi. Ideaalis võetaks aluseks üksiku töötaja, grupi või laiema ettevõtte varasem tulemus. Kui ettevõte alles arendab oma hindamissüsteemi või kui tal pole alustulemust, mille järgi mõõta, peaks ta välja töötama realistlikud eesmärgid, mis põhinevad ärivajadustel või konkurentide sarnasel tulemusel.
Palgatõusud ja edutamised
Hindamissüsteemi väljatöötamisel peab väikeettevõtte omanik arvestama hindamise ja palgatõusu või edutamise vahelise seosega. Ehkki tulemuste tagasisidet arenduse / parendamise eesmärgil võidakse anda suuliselt, peab palga suurendamise või edutamise (või alandamise või lõpetamisega) kaasnema inimese töö tulemuslikkuse kirjalik kokkuvõte. Seetõttu on ülioluline, et juht või väikeettevõtte omanik dokumenteeriks regulaarselt töötaja töö tulemuslikkust.
Palgatõusu meetod mõjutab ka hindamist. Kui väikeettevõte kasutab teenetepõhiseid suurendusi, sisaldaks hindamisvorm töötaja hinnangut teatud ülesannetele. Oskusepõhise töötasu kasutamisel loetletakse hindamisel omandatud oskused ja pädevuse tase. Hinnangud ja nendest tulenevad palgatõusud, mis võtavad arvesse grupi või ettevõtte tulemusi, peaksid sisaldama inimese panust nende eesmärkide saavutamisse.
Süsteemi edastamine
Tulemuslikkuse hindamise süsteem on efektiivne ainult siis, kui töötajad sellest nõuetekohaselt teavitavad ja sellest aru saavad. Ettevõtte hindamissüsteemi väljatöötamisel võiks ettevõtja kaaluda töötajate kaasamist selle arendamisse. Toetajad väidavad, et see soodustab sisseostu ja plaanist arusaamist ning tagab, et hindamisel võetakse arvesse kõiki ettevõtte ülesandeid. Kui väikeettevõtte omanik ei saa oma töötajaid kaasata, peaks ta iga töötaja või juhiga süsteemi läbi käima ja laskma juhil sama teha, paludes tagasisidet ja tehes vajadusel muudatusi.
Toimivuse ja planeerimise edastamine
Hindamissüsteemi osa on tulemuslikkuse hindamise tegelik suhtlemine. Kuigi see hinnang võib olla kirjutatud, tuleks see alati esitada ka suuliselt. See annab võimaluse vastata kõikidele küsimustele, mis töötajal hindamise kohta võivad tekkida, samuti lühikeste hinnangute jaoks konteksti või lisateavet. Lõpuks peaksid töötaja ja ettevõtja või juht koostama uuesti kohtumise plaanid, et töötada välja kava, mille eesmärk on parandada tulemuslikkust ja saavutada kokkulepitud eesmärgid järgmiseks ülevaateperioodiks. See planeerimissessioon peaks seostama ettevõtte ja / või grupi eesmärke üksikisiku ülevaateperioodi ülesannete ja eesmärkidega ning olema aluseks järgmiseks kavandatud ülevaatuseks.
HINDAMISE LIIGID JA HINDAMISTINGIMUSED
Traditsiooniline
Traditsioonilises hindamises istub juht töötajaga koos ja arutleb eelmise, tavaliselt ühe aasta, tulemuslikkuse üle. Arutelu põhineb juhi tähelepanekutel töötaja võimete ja ülesannete täitmise kohta, nagu on märgitud ametijuhendis. Tulemus hinnatakse, kusjuures hinnangud on seotud palgaprotsendi tõusuga. Kuid nagu märgib David Antonioni aastal Hüvitis ja hüvitised , 'Traditsiooniline teenete tõstmise protsess annab isegi vaestele esinejatele elukalliduse automaatse tõusu, tekitades seeläbi tajutavat ebavõrdsust'. Lisaks kasutatakse enamikus traditsioonilistes tulemuslikkuse hindamise vormides liiga palju reitingukategooriaid ja jagatakse hinnanguid sundlevitamise vormingu abil. ' Antonioni soovitab hindamisvormil kasutada ainult kolme hindamiskategooriat - silmapaistvad, täielikult pädevad ja mitterahuldavad - kuna enamik juhte oskab hinnata oma parimaid ja halvimaid töötajaid, ülejäänud jäävad vahele.
Enesekiitus
Mõnevõrra iseenesestmõistetavalt kasutatakse enesehinnangut tulemuslikkuse hindamise protsessis, et julgustada töötajaid enda eest vastutama, hinnates enda saavutusi või ebaõnnestumisi ning edendades arengueesmärkide enesejuhtimist. Samuti valmistab see töötajaid neid küsimusi oma juhiga arutama. Seda võib kasutada koos teiste hindamisprotsessidega või osana neist, kuid see ei asenda juhi poolt töötaja tulemuslikkuse hindamist.
Töötajate algatatud ülevaated
Töötajate algatatud ülevaatuse süsteemis teavitatakse töötajaid, et nad saavad oma juhilt ülevaadet küsida. Seda tüüpi tellitav hindamine ei ole mõeldud tavapärase ülevaatusprotsessi asendamiseks. Pigem saab seda kasutada töötajate enesekorraldusliku suhtumise edendamiseks. Seda tüüpi läbivaatamisprotsessi järgijad väidavad, et see soodustab regulaarset suhtlemist personali ja juhtide vahel. Dekaktorid märgivad siiski, et see sõltub töötajate algatusest, mistõttu on see mõnede vaiksete, pensionile jäävate või enesekindlate probleemidega töötajate jaoks vähem kui ideaalne alternatiiv.
360-kraadine tagasiside
360-kraadine tagasiside tulemuslikkuse hindamise protsessis viitab tagasisidele töötaja tulemuslikkuse kohta, mille annab juht, erinevad inimesed või osakonnad, kellega töötaja suhtleb (vastastikune hindamine), väliskliendid ja töötaja ise. Seda tüüpi tagasiside hõlmab töötajate loodud tagasisidet juhtimise tulemuslikkuse kohta (tuntud ka kui ülespoole suunatud hinnangud). Kui ettevõte kasvab, peaks väikeettevõtte omanik töötajate hindamiseks kaaluma 360-kraadise tagasiside kasutamist. Kümneliikmelises ettevõttes suhtlemine erineb tohutult 100-liikmelise ettevõtte omast ja 360-kraadine tagasiside tagab, et töötaja tulemuslikkust jälgivad need, kes temaga kõige tihedamalt koostööd teevad. Väikeettevõtte omanikud või juhid võivad kas lisada tagasisidet tulemuslikkuse ülevaatusse või otsustada, kas pakkuda seda mitteametlikult arendamise eesmärgil.
LEGAALSED PROBLEEMID
Arvestades, et tulemuslikkuse hindamise tulemusi kasutatakse sageli edutamise, töölt lahkumise, palgatõusu või töökoha vahetamise toetamiseks, vaadeldakse neid töötajate diskrimineerimiskostüümides väga tähelepanelikult. Lisaks hindamise kirjaliku kokkuvõtte esitamisele töötajale, oleks väikeettevõtte omanikul soovitatav tagada kogu süsteemi osas järgmine:
on Jillian michaels abiellunud Wikipediaga
- Kõigile töötajatele antakse piisavalt teada nii tööootustest kui ka hindamissüsteemist ja selle mõjust töötaja tööseisundile
- Tulemuslikkuse näitajad on seotud täidetava tööga
- Juhid või kaastöötajad, kes annavad hindamisse panuse, peavad olema piisavalt koolitatud, et nad saaksid objektiivselt sisendada
- Töötajatele antakse õigeaegset tagasisidet tulemuslikkuse kohta ning mõistliku aja ja toetuse saamiseks nende tulemuslikkuse parandamisel
Abi süsteemi väljatöötamiseks on saadaval mitmesugustest allikatest, sealhulgas konsultandid, perioodika ja raamatud ning tarkvara. Lisaks, arvestades hindamiste õiguslikke tagajärgi, peaksid väikeettevõtete omanikud oma ettevõtte tulemuslikkuse hindamise protsessid, sealhulgas juhtide ja töötajate koolituse, üle vaatama kvalifitseeritud advokaat.
Piibelgraafika
Antonioni, David. 'Parandage tulemuslikkuse juhtimise protsessi enne tulemuslikkuse hindamise lõpetamist.' Hüvitised ja hüvitised, kd 26 .
Grote, Dick. 'Toimivuse hindamine: raskete väljakutsete lahendamine'. HR ajakiri . Juuli 2000.
'Kuidas tulemuslikkuse ülevaadet läbi viia.' Personal täna . 14. veebruar 2006.
Koziel, Mark J. 'Jõudlushinnangute andmine ja saamine'. CPA ajakiri . Detsember 2000.
Myers, Joel. 'Kuidas hinnata oma hindamissüsteemi.' Memphise äriajakiri . 9. veebruar 2001.
Olsztynski, Jim. 'Kuidas kritiseerida, kritiseerida juhendajatele olulist.' Snips . Detsember 2005.
Thomson, Sally. 'Mõttetoit: töötajatele tagasiside andmine on hea juhi oskuste test.' Nursing Standard . 23. november 2005.
