Paar aastat tagasi Asana kaasasutaja ja tegevjuht Dustin Moskovitz avas koosoleku viisil, mis oleks enamikul ettevõtetel olnud lausa passiiv-agressiivne.
The San Francisco ettevõte, mis toodab majandustarkvara, mis aitab meeskondadel projektides koostööd teha, pidas oma poolaasta teekaardinädalat.Selle aja jooksul peatuvad kõik toimingud viis päeva mõtlemist, hindamist ja planeerimist. Üks paljudest teekaardinädala sessioonidest rääkis tulevaste teekaardinädalate struktuurist; müügi- ja tootemeeskondadel olid vastuolulised ideed, kuidas nad peaksid jooksma.
Moskovitz, madala võtmega, paksude juustega miljardär, keda on tavaliselt nähtud ruudulises särgis sportimas, alustas arutelu, selgitades täpselt, kuidas ta tahaks konflikti lahendada. Siis vabandas ta ennast ja lahkus toast. 30 minutit hiljem kutsuti Moskovitz. Kohtuotsus: tema pakutud lahendus oli viisakalt tagasi lükatud. Töötajad olid välja mõelnud parema.
Moskovitz poleks võinud rohkem rahul olla. Tema ettepaneku tagasi lükates demonstreerisid tema töötajad Asana ühte keskset põhimõtet, nii ettevõtet kui ka selle tarkvara: Ülemusel pole alati õigus, isegi kui ta on alati ülemus. Paljud ettevõtted maksavad selle mõiste eest suurt tähelepanu; Asana on selle institutsionaliseerinud ja renderdanud arvutikoodina.
Asana tähendab seda - nii palju, et Moskovitz astub koosolekult välja, nagu ta tegi sel päeval 2016. aastal, selle asemel, et riskida kahe sendiga tulemust mõjutama. 'Isegi kui ütlete neile, et see on nende üleskutse, võib tegevjuhi teadmine tunduda samaväärne otsese tellimusega,' ütleb ta. 'Sel juhul olin mõned algsed otsused ise teinud, andes neile täiendava inertsuse, nii et tahtsin luua konteineri, kus meeskond võiks vabalt minna oma teed.'
Kõigi trendikate olendimugavuste jaoks, mida Asana pakub - joogatunnid, kombucha kraanis, kolm tasuta ja maitsvat orgaanilist söögikorda päevas, piiramatu puhkus ja helde perepuhkus - ei pruugi üleliigsed hüved tingimata inimesi siia tuua. kas nad selgitavad, miks 300 töötajaga Asana on üks õnnelikumaid töökohti ümberringi. Sagedamini on see võimalus kasutada vastutust viisil, mida mujal on raske leida. Algusest peale asusid Asana kaks asutajat, Moskovitz ja Justin Rosenstein, üles ehitama kultuuri, mis ei erine ühestki teisest, kus ametinimetused on vormitavad, läbipaistvus on absoluutne, ebaõnnestumine vastab zen-rahule ja ainsad kvalifikatsioonid on eneseteadlikkus ja uudishimu.
Seda tehes ehitasid nad ka juggernauti. Asana võistleb rahvarohkes ruumis. Selle tarkvara võimaldab meeskondade liikmetel jagada keerulised projektid diskreetseteks ülesanneteks, määrata ja ajastada igaüks ning jälgida nende edenemist, integreerides samas terviku e-posti, kalendrite ja muude rakendustega. Rivaalid nagu Trello ja Basecamp võivad uhkustada paljude samade võimalustega, kuid 35 000 maksvat ettevõtet eelistavad Asana versiooni ja tänu neile kasvab Asana tulu 80 protsenti aastas. Müük ulatus 2017. aastal hinnanguliselt 60–90 miljoni dollarini, mis andis viimases rahastamisvoorus hinnangu 900 miljoni dollari väärtuses.
Kõlab oi-kui-väga Silicon Valley, kas pole? Kuid Asana sündis uue kapitali juhtimisstiili ravivahendina, mis on nii levinud tech pealinnas. 2000. aastate keskel oli Rosenstein Google'i tootejuht, kus tema töö hõlmas Gchati algset ideed ja prototüüpi. Toona Google'i iseloomustanud vabamõtlemise ja võrdõiguslikkuse vaimus eeldati, et suured otsused põhinevad pigem konsensusel kui dikteerib mingi ülalt-alla hierarhia. 'Elav põrgu,' ütleb Rosenstein, kes tuletab meelde rohelise tule saamise katsumust. 'Seal oli nii palju inimesi, kes oskasid ei öelda, ja puudus hea protokoll, kes võiks öelda jah.'
kui vana on lewis capaldi
2007. aastal lahkus Rosenstein Google'ist Facebooki, kus ta aitas tulla välja ühe uue sotsiaalse võrgustiku signatuuriuuenduse - nupuga Like -, töötades samal ajal Moskovitzi all, mis oli ettevõtte üks varasemaid töötajaid tänu sellele, et ta oli olnud Mark Zuckerbergi ülikoolikaaslane. Facebooki insenerijuhina jälgis Moskovitz meeskonda, mis kasvas nii kiiresti, kui suutis tühjad Aeroni toolid kooderitega täita. Jälgimine, kes millega tegeles, muutus keerulisemaks.
Rosenstein astus vabatahtlikult appi ja nad häkkisid kokku sisemise tööriista Tasks, mis jagas projektid tükkideks ja muutis need hõlpsasti jälgitavaks. Ülesanded olid nii suur hitt, et Rosensteinil paluti muud ülesanded kõrvale jätta ja need üles ehitada.
Teineteist tundma õppides avastasid Moskovitz ja Rosenstein, et nad on mõlemad tõsised meditatsiooni ja jooga harrastajad. (Asana on hindi sõna, mis tähendab 'poosi', nagu joogas.) Sõltumatult olid kumbki leidnud, et idamaised tarkusetraditsioonid nagu budism ja taoism ei toonud kaasa mitte ainult heaolu, vaid suurendasid ka produktiivsust. Miks nad ei kasutanud seda töötajate töötajate töö hõlbustamiseks?
'Tuhandete aastate pikkune traditsioon on tõestanud, et see toimib teie tõhususe ja meeleseisundi parandamiseks väga hästi, kuid ajalooliselt pole seda lihtsalt organisatsioonilisel tasandil rakendatud,' ütleb Rosenstein. Aga võiks olla. 'Põhimõtted toimivad sama hästi, kui laiendate neid kui üksikisiku tasandil.'
2008. aastal lahkusid Moskovitz ja Rosenstein Facebookist, et asutada ettevõte, mille toode võimaldaks meeskondadel edukamat koostööd teha, kõrvaldades suure osa Moskovitzi Facebookis vaevanud „tööga seotud tööst”. Esimesel nädalal kahe inimese käivitusena saavutasid nad kaks asja: nad kirjutasid Asana koodibaasi lihtsa versiooni ja koostasid loendi väärtustest, mida ettevõte kehastab.
Selline harjutus võib tunduda iseenesestmõistetav kahe inimese ilma tooteta ettevõttele, kuid Rosensteini sõnul oli väärtuste loend võtmetähtsus kõigele, mis on pärast seda juhtunud: 'Minu jaoks on see alati olnud väga vastumeelne ja kummaline, et inimesed mõtlevad:' Oh , kultuur - see on asi, mille võiksime tagumisele põletile panna. ' Kultuur on kõigi teie kui organisatsiooniga seotud suhtluste summa. Isegi kui me oleksime lihtsalt kärmelt ärimehed, oleks see siiski ratsionaalne asi. '
Üks nendest väärtustest, selgus, on selle, kuidas Asana toimib nii toote kui ettevõttena, keskmes. Tootes saab iga ülesande määrata ainult ühele inimesele ja see täidab määratud täitmisaega. Samamoodi kuulub ettevõttes iga otsustamist vajav töö AOR-i vastutusalasse ja see määratakse individuaalsele AOR-i omanikule. Vastutusvaldkonnad määratakse asjatundlikkuse, mitte staaži alusel. Pole võimalik leida konsensust ega ideid lipumasti üles vaadata, et näha, mis võib lennata; Kui AOR-i omanikke julgustatakse peaaegu kõigil juhtudel küsima muid arvamusi ja argumente, on nende välja antud otsused lõplikud. Igaüks on tegevjuht oma mõjusfääris. 'Mõnikord nimetame seda hajutatud diktatuuriks,' ütleb Rosenstein.
Parimate tulemuste saamiseks vajab AOR-süsteem muid väärtusi. Üks neist on autentsus, mida Asanas määratletakse kui „oskust kõvasti tõdesid rääkida”. Aitamaks töötajatel oma õpitud harjumustest ohutumaks mängida ja toredaks muutuda, saadab Asana nad teadliku juhtimisrühma pakutavale kahepäevasele koolitusprogrammile. 'Nad saavad harjuda sõna otseses mõttes ebamugavate tõdede rääkimisega viisil, mis on nii nüri kui kaastundlik,' ütleb Rosenstein. Peaaegu kogu teave selle kohta, kes selle kallal töötab, on kõigile nähtav.
mis on merevaiguroosi rahvus
Zen-budismis on paradokside üle mõtisklemine viis, kuidas meel lõdvestuda ja lasta lahti sellest, mida ta arvab teadvat. Nii julgustab Asana inimesi probleemidele lähenema. Rosenstein ütleb, et valede dihhotoomiate külge jäämine viib ettevõtted sageli kompromissideni, mida neil pole vaja aktsepteerida.
Asana kõrgeim väärtus, tähelepanelikkus, võetakse otse budismist 101. Tähelepanelikkus on võime „olla kursis toimuvaga, osata oma vigadele järele mõelda ja neist õppida ning olla võimeline tegema teadlikke otsuseid selle kohta, kuidas me tahame tegutseda, ”ütleb Rosenstein. Teekaardinädal on üks viis, kuidas ettevõte teadlikkust institutsionaliseerib. See on põhiväärtus, sest nii mahuka kultuurieksperimendi puhul võimaldab teadlikkus ettevõttel näha, kui uudne hüpotees ei vasta ootustele.
Asana silmatorkavalt läbimõeldud õhkkond võib tunduda piinlemisena võrreldes enamiku idufirmade liikumiskiiruse-kiire-ja-murdmise-eetosega, kuid idee, et need idufirmad liiguvad tegelikult kiiremini, on just selline vale dihhotoomia, mida Rosenstein alati ümber lükkab. 'Inimesed, kes asutavad ettevõtet, on sellised:' Meil pole aega mõtlikult mõtiskleda selle üle, kuhu me läheme, sest oleme selle asjaga liiga hõivatud, 'ütleb ta. Kuid kui te lõõtsutate uusi radu, jõuab reisija, kes kontrollib oma kompassi, peaaegu alati otsemat teed. 'Oleme näinud äärmuslikke juhtumeid, kus ettevõtted on mingil hetkel täielikult lahti harutanud, kuna nad on kultuuri liiga vähe investeerinud.' (Kas teete märkmeid, Uber?)
Selleks, et arvata, et Asana moodi on midagi, ei pea te ostma Ida tarkuse traditsioonide väärtust ega hoolima nii palju töötajate emotsionaalsest heaolust. Rosenstein ja Moskovitz on õnnelikud, kui panustavad ettevõtte tulemustesse. 'Aja jooksul hakkab üha rohkem ettevõtteid lihtsalt sellist pilti nägema ja see ei tundu ebatavaline,' ütleb Rosenstein. 'Inimesed avastavad, et see on lihtsalt tõhusam.'
UURI ROHKEM PARIMAD töökohad ETTEVÕTTEDRistkülik
