Personalijuhtimine (HRM) on termin, mida kasutatakse organisatsiooni inimeste juhtimiseks mõeldud ametlike süsteemide kirjeldamiseks. Personalijuhi kohustused jagunevad kolmeks peamiseks valdkonnaks: personalitöö, töötajate hüvitised ja hüvitised ning töö määratlemine / kujundamine. Põhimõtteliselt on personalijuhtimise eesmärk organisatsiooni tootlikkuse maksimeerimine, optimeerides selle töötajate efektiivsust. Tõenäoliselt ei muutu see mandaat põhimõtteliselt, hoolimata ärimaailma pidevalt kasvavast muutustempost. Nagu Edward L. Gubman märkis Äristrateegia ajakiri , on inimressursside põhiülesanne alati talentide omandamine, arendamine ja hoidmine; viia tööjõud ettevõttega kooskõlla; ja olla ärile suurepärane panustaja. Need kolm väljakutset ei muutu kunagi. '
Kuni üsna hiljuti määrati organisatsiooni personaliosakond sageli ettevõtte hierarhia madalamatele astmetele, hoolimata asjaolust, et selle ülesandeks on täiendada ja toita seda, mida sageli tsiteeritakse; - õiguspäraselt -; organisatsiooni suurima ressursina on see tööjõud. Kuid viimastel aastatel on inimressursside juhtimise tähtsuse äratundmine ettevõtte üldise tervise jaoks dramaatiliselt kasvanud. See personalitöö tähtsuse tunnustus laieneb ka väikeettevõtetele, sest kuigi neil pole üldjuhul sama palju inimressursside vajadusi kui suurematel organisatsioonidel, seisavad ka nemad personalijuhtimise probleemide ees, millel võib olla ettevõtte tervisele otsustav mõju. Nagu Irving Burstiner aastal kommenteeris Väikeettevõtte käsiraamat , 'Õigete inimeste palkamine - ja nende hea väljaõpe - võib sageli tähendada erinevust elatusraha väljakraapimise ja ettevõtte pideva kasvu vahel'. Personaliprobleemid ei tee väikest ja suurt äri vahet. Neid leiate kõigist ettevõtetest, olenemata suurusest. '
INIMressursside juhtimise põhimõtted
Ärikonsultandid märgivad, et tänapäevases personalijuhtimises juhindutakse mitmest peamisest põhimõttest. Võib-olla on kõige olulisem põhimõte lihtsalt tõdemus, et inimressursid on organisatsiooni kõige olulisem vara; ettevõte ei saa olla edukas ilma seda ressurssi tõhusalt haldamata. Teine oluline põhimõte, mille sõnastas Michael Armstrong oma raamatus Personalijuhtimise käsiraamat on see, et äriline edu saavutatakse kõige tõenäolisemalt juhul, kui ettevõtte personalipoliitika ja -protseduurid on tihedalt seotud ettevõtte eesmärkide ja strateegiliste kavade saavutamisega ning annavad neile olulise panuse. Kolmas, ulatuse poolest sarnane juhtpõhimõte ütleb, et HR vastutus on leida, turvata, suunata ja arendada töötajaid, kelle anded ja soovid sobivad kokku ettevõtte põhivajaduste ja tulevaste eesmärkidega. Ettevõtte edukuse võtmekomponentidena tuuakse ka muid ettevõtte juhtimist mõjutavaid tegureid, mis kujundavad ettevõttekultuuri; kas ergutades kogu ettevõttes integreerumist ja koostööd, kehtestades kvantitatiivseid tulemuslikkuse mõõtmisi või tehes muid toiminguid. HRM, kokku Armstrong, on strateegiline lähenemine organisatsiooni inimressursside omandamisele, motiveerimisele, arendamisele ja juhtimisele. See on pühendatud asjakohase ettevõttekultuuri kujundamisele ja selliste programmide tutvustamisele, mis kajastavad ja toetavad ettevõtte põhiväärtusi ning tagavad selle edukuse. '
INIMRESSURSIDE JUHTIMISE ASUKOHT JA STRUKTUUR
Personaliosakonna vastutusalad saab jagada kolmeks valdkonnaks: individuaalne, organisatsiooniline ja karjäär. Individuaalne juhtimine tähendab töötajate abistamist nende tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamisel; parandada nende puudused; ja annavad oma parima ettevõttesse. Neid ülesandeid täidetakse mitmesuguste tegevuste kaudu, näiteks tulemuslikkuse ülevaatamine, koolitus ja testimine. Organisatsiooni arendamine keskendub samal ajal eduka süsteemi edendamisele, mis maksimeerib inimressursse (ja muid) suuremate äristrateegiate osana. See oluline kohustus hõlmab ka muutusprogrammi loomist ja hooldamist, mis võimaldab organisatsioonil reageerida arenevatele välistele ja sisemistele mõjudele. Lõpuks on vastutus karjääri arendamise juhtimine. See tähendab üksikisikute sobitamist organisatsioonis sobivaimate töökohtade ja karjääriteedega.
Toimetaja märkus: kas otsite oma ettevõttele personaliteenuste sisseostmist? Kui soovite, et teave aitaks teil valida endale sobiva, kasutage allolevat küsimustikku, et meie partner BuyerZone annaks teile teavet tasuta:
Personalijuhtimise funktsioonid on ideaalselt paigutatud organisatsiooni teoreetilise keskuse lähedale, juurdepääsuga kõikidele ärivaldkondadele. Kuna personalijuhtimise osakond või juht vastutab töötajate tootlikkuse ja arengu juhtimise eest kõikidel tasanditel, peaks personalitöötajal olema juurdepääs ja tugi peamistele otsustajatele. Lisaks peaks personalijuhtimise osakond asuma nii, et see suudaks tõhusalt suhelda ettevõtte kõigi piirkondadega.
Personalijuhtimise struktuurid on ettevõtetelt väga erinevad, sõltuvalt teenindatava organisatsiooni tüübist, suurusest ja valitsemisfilosoofiatest. Kuid enamik organisatsioone korraldavad personalijuhtimise funktsioone abistatavate inimeste klastrite ümber - nad täidavad värbamis-, haldus- ja muid ülesandeid keskses asukohas. Iga osakonna jaoks on vaja erinevaid töötajate arendusrühmi, et koolitada ja arendada spetsialiseeritud valdkondades töötavaid töötajaid, näiteks müük, inseneri-, turundus- või juhtivharidus. Seevastu mõned personalijuhtimise osakonnad on täiesti sõltumatud ja on korraldatud puhtalt funktsioonide järgi. Näiteks sama koolitusosakond teenindab organisatsiooni kõiki osakondi.
Viimastel aastatel on vaatlejad viidanud otsustavale suunale inimressursside struktuuri ja positsioonide põhjalikule ümberhindamisele. 'Muutuvate äritingimuste, muutuvate organisatsioonistruktuuride ja juhtimise muutus on sundinud personaliosakondi peaaegu üleöö oma vaatenurki oma rolli ja funktsiooni osas muutma,' kirjutas John Johnston Ärikvartal . 'Varem struktureerisid ettevõtted end tsentraliseeritult ja jaotatult - peakontor, turundus, tootmine, laevandus jne. Nüüd püüavad nad oma tegevust detsentraliseerida ja integreerida, arendades funktsionaalset meeskonda.' Täna eeldab kõrgem juhtkond, et personalijuht läheks tavapärasest lahterdatud lähenemisviisist kaugemale integreerituma, detsentraliseeritud tugifunktsiooni juurde. ' Arvestades seda muutust ootustes, märkis Johnston, et „üha tavalisem suund inimressurssides on personalifunktsiooni detsentraliseerimine ja selle vastutamine konkreetse juhtkonna ees. See suurendab tõenäosust, et HR-i vaadatakse ja kaasatakse äriprotsessi lahutamatu osana, sarnaselt turundus-, finants- ja operatsioonipartneritega. HR säilitab siiski tsentraliseeritud funktsionaalsed suhted valdkondades, kus tõepoolest on vaja eriteadmisi, nagu näiteks hüvitised ja värbamiskohustused.
INIMressursside juhtimine; PÕHIVASTUTUSED
Personalijuhtimine on seotud nii üksikisikute kui ka organisatsiooni arendamisega, milles nad tegutsevad. HRM tegeleb siis mitte ainult üksikute töötajate talentide kindlustamise ja arendamisega, vaid ka selliste programmide rakendamisega, mis parandavad nende üksikute töötajate vahelist suhtlemist ja koostööd, et soodustada organisatsiooni arengut.
Personalijuhtimisega seotud peamisteks kohustusteks on: töö analüüsimine ja personali koostamine, tööjõu korraldamine ja kasutamine, tööjõu tulemuslikkuse mõõtmine ja hindamine, töötajate tasustamissüsteemide rakendamine, töötajate professionaalne areng ja tööjõu säilitamine.
Töö analüüs koosneb erinevate töökohtade olemuse ja vastutuse määramisest; See võib hõlmata oskuste ja kogemuste kindlakstegemist, mis on vajalikud ametikohal piisavaks tööks, töö- ja tööstussuundade kindlakstegemist ning tulevaste tööhõivetasemete ja oskuste nõudmise prognoosimist. 'Tööanalüüs on personalijuhtimise praktika nurgakivi, sest see annab kehtivat teavet töökohtade kohta, mida kasutatakse inimeste palkamiseks ja edutamiseks, palkade kehtestamiseks, koolitusvajaduste määramiseks ja muude oluliste personalijuhtimise otsuste langetamiseks,' ütlesid Thomas S. Bateman ja Carl P. Zeithaml aastal Juhtimine: funktsioon ja strateegia . Töötajate pakkumine on vahepeal tegelik protsess, kuidas juhtida organisatsiooni sisenevat, selle siseselt (ümberpaigutuste ja ametikõrgenduste kaudu) ning organisatsioonist välja suunatud personali voogu. Kui personali värbamise osa on lõpule viidud, viiakse valik läbi töökuulutuste, intervjuude, viitekontrollide, testimise ja muude tööriistade abil.
Korraldus, kasutamine ja hooldus ettevõtte tööjõu olemasolu on HRMi teine põhifunktsioon. See hõlmab ettevõtte inimressursse maksimaalselt ära kasutava organisatsioonilise raamistiku kujundamist ja kommunikatsioonisüsteemide loomist, mis aitavad organisatsioonil ühtselt tegutseda. Selle valdkonna muude kohustuste hulka kuuluvad ohutuse ja töötervishoiu ning töötajate ja juhtkonna suhted. Töötervishoiu ja tööohutusega seotud inimressursside hooldustegevus hõlmab tavaliselt föderaalsete seaduste järgimist, mis kaitsevad töötajaid töökohal esinevate ohtude eest. Need eeskirjad on välja antud mitmetelt föderaalsetelt asutustelt, sealhulgas tööohutuse ja töötervishoiu ametilt (OSHA) ja keskkonnakaitseagentuurilt (EPA) ning erinevatelt riigiasutustelt, kes rakendavad seadusi töötajate hüvitiste, töötajate kaitse ja muudes valdkondades. . Töötajate ja juhtimissuhetega seotud hooldusülesanded hõlmavad peamiselt järgmist: töö ametiühingutega; väärkäitumisega seotud kaebuste käsitlemine, näiteks vargus või seksuaalne ahistamine; ning kommunikatsioonisüsteemide väljatöötamine töötajate vahelise koostöö ja ühise missioonitunde edendamiseks.
Toimivuse hindamine on tava hinnata töötajate töö tulemuslikkust ja anda neile töötajatele tagasisidet nii nende positiivsete kui ka negatiivsete aspektide kohta. Tulemuslikkuse mõõtmine on nii organisatsiooni kui ka üksikisiku jaoks väga oluline, sest need on peamised andmed, mida kasutatakse palgatõusu, ametikõrgenduste ja mitterahuldavalt töötavate töötajate puhul vallandamise määramisel.
Preemiasüsteemid tavaliselt haldavad ka personalivaldkonnad. See personalijuhtimise aspekt on väga oluline, sest see on mehhanism, mille kaudu organisatsioonid pakuvad oma töötajatele preemiaid varasemate saavutuste eest ja stiimuleid kõrgete tulemuste eest tulevikus. See on ka mehhanism, mille abil organisatsioonid lahendavad distsiplinaarmenetluste kaudu oma tööjõu probleeme. Tööjõu vastavusse viimine ettevõtte eesmärkidega, ütles Gubman, „nõuab töötajatele töösuhte pakkumist, mis motiveeriks neid äriplaani omaks võtma”.
Töötajate arendamine ja koolitamine on personalitöötajate teine oluline ülesanne. Personal vastutab organisatsiooni koolitusvajaduste uurimise ning nende vajaduste rahuldamiseks loodud töötajate arendusprogrammide algatamise ja hindamise eest. Need koolitusprogrammid võivad ulatuda orientatsiooniprogrammidest, mis on mõeldud uute töötajate palkamiseks ettevõttes, kuni ambitsioonikate haridusprogrammideni, mille eesmärk on tutvustada töötajaid uue tarkvarasüsteemiga.
'Pärast õigete talentide saamist organisatsiooni,' kirjutas Gubman, 'on inimressursside teine traditsiooniline väljakutse tööjõu joondamine ettevõttega; tööjõu suutlikkuse suurendamine äriplaani täitmiseks.' Seda tehakse tulemuslikkuse hindamise, koolituse ja muude tegevuste kaudu. Tulemuslikkuse hindamise valdkonnas peavad personalijuhtimise spetsialistid välja töötama ühtsed hindamisstandardid, välja töötama ülevaatustehnikad, koolitama juhte hindamiste haldamiseks ning seejärel hindama tulemuslikkuse ülevaatuste tõhusust ja jälgima seda. Samuti peavad nad hindamisprotsessi siduma hüvitise ja ergutusstrateegiatega ning tegema tööd föderaalsete määruste järgimise tagamiseks.
Koolituse ja arendustegevusega seotud kohustused hõlmavad samal ajal haridusprogrammide määramist, kujundamist, teostamist ja analüüsi. Personalijuhtimise spetsialist peaks olema teadlik õppimise ja motivatsiooni põhialustest ning peab hoolikalt kavandama ja jälgima koolitus- ja arendusprogramme, mis toovad kasu nii kogu organisatsioonile kui ka inimesele. Ettevõtte tegevuse selle aspekti olulisust ei saa vaevalt üle hinnata. Nagu märkisid Roberts, Seldon ja Roberts Personalijuhtimine , 'töötajate kvaliteet ja nende areng läbi koolituse ja hariduse on peamised tegurid väikeettevõtte pikaajalise tasuvuse määramisel'. Uuringud on näidanud konkreetseid eeliseid, mida väikeettevõte saab töötajate koolitamisest ja arendamisest, sealhulgas: suurenenud tootlikkus; vähenenud töötajate voolavus; suurenenud tõhusus, mis toob kaasa rahalise kasu; [ja] vähenenud järelevalve vajadus. '
Sisukas panus äriprotsessidesse on üha enam tunnustatud aktiivse personalijuhtimise tava piires. Muidugi on personalijuhid alati teatud aspektides panustanud üldistesse äriprotsessidesse; levitades näiteks töötajate käitumist käsitlevaid juhiseid ja jälgides või tagades, et organisatsioon täidab töötajatega seotud regulatiivseid juhiseid. Nüüd kaasab üha suurem hulk ettevõtteid personalijuhte ka teistesse äriprotsessidesse. Varem pandi personalijuhtidele tugiroll, kus nende mõtteid kulude ja tulude põhjenduste ning ettevõtte muude operatiivsete aspektide kohta küsiti harva. Kuid nagu Johnston märkis, on äristruktuuride ja turu muutuva iseloomu tõttu ettevõtete omanike ja juhtide jaoks üha suurem vajadus pöörata suuremat tähelepanu tegevuse inimressursside aspektidele: 'Ülesanded, mis olid kunagi kenasti jaotatud täpselt määratletud ja kitsaks tööks kirjeldused on andnud koha laialdastele ametijuhenditele või rollimääratlustele. Mõnel juhul on välja kujunenud täiesti uued töösuhted; kaugtöö, alalised osalise tööajaga rollid ja peamiste mittestrateegiliste funktsioonide sisseostmine muutuvad üha sagedasemaks. ' Kõik need muudatused, millega personalijuhid on tugevalt seotud, on olulised tegurid ettevõtte tulemuslikkuse kujundamisel.
INIMressursside juhtimise muutuv valdkond
Viimastel aastatel on mitmel äritrendil olnud oluline mõju laia personalijuhtimise valdkonnale. Peamine nende hulgas oli uus tehnoloogia. Need uued tehnoloogiad, eriti elektroonilise side ning teabe levitamise ja otsimise valdkonnas, on ärimaastikku dramaatiliselt muutnud. Satelliitside, arvutid ja võrgusüsteemid, faksiaparaadid ja muud seadmed on kõik hõlbustanud ettevõtete suhtlemise viisi oma töötajate ja töötajatega. Näiteks kaugtöö on muutunud paljude töötajate jaoks väga populaarseks võimaluseks ja personalijuhtimise spetsialistid on pidanud selle tekkiva töötajate alamhulga jaoks välja töötama uued juhised.
Steve Doocy netoväärtus 2015
Organisatsiooni struktuuri muutused on mõjutanud ka personalijuhtimise muutuvat palet. Ameerika Ühendriikide ja teiste riikide töötleva tööstuse jätkuv erosioon koos teenindustööstuse suurenemisega neis riikides on muutnud töökohta, nagu ka ametiühingute esindatuse vähenemine paljudes tööstusharudes (neid kahte suundumust vaadeldakse üldiselt kui omavahel seotud). Lisaks on muutunud ka organisatsioonifilosoofiad. Paljud ettevõtted on oma traditsioonilised hierarhilised organisatsioonilised struktuurid lamedamate juhtimisstruktuuride kasuks loobunud või neid kohandanud. Personalijuhtimise eksperdid märgivad, et see vastutuse muutus tõi kaasa vajaduse ümber hinnata ametijuhendid, hindamissüsteemid ja muud personalijuhtimise elemendid.
Kolmas muutustegur on kiirendanud turu globaliseerumist. See nähtus on suurendanud konkurentsi nii klientide kui ka töökohtade pärast. Viimane areng võimaldas mõnel ettevõttel nõuda oma töötajatelt paremaid tulemusi, hoides samal ajal hüvitist. Muud tegurid, mis on HRM-i olemust viimastel aastatel muutnud, hõlmavad uusi juhtimis- ja tegevusteooriaid, nagu üldine kvaliteedijuhtimine (TQM), kiiresti muutuv demograafia ning muudatused tervisekindlustuses ning föderaalsetes ja osariikides kehtivates tööhõivealastes õigusaktides.
VÄIKE ÄRI- JA INIMressursside juhtimine
Väikeettevõtte personalijuhtimise vajadused ei ole sama suured ega keerukad kui suure ettevõtte omad. Sellegipoolest seisab isegi äri, kus töötab ainult kaks või kolm töötajat, olulised personalijuhtimise probleemid. Tõepoolest, töötajate värbamise ja juhtimise osas on panus väikeettevõtete maailmas väga suur. Ükski ettevõte ei taha töötajat, kes on laisk, saamatu või ebaaus. Kuid väikeettevõte, kus töötab pool tosinat inimest, saab selline töötaja haiget palju rohkem kui ettevõte, mille tööjõud on sadu (või tuhandeid). Sellest hoolimata pole enamikul väikeettevõtete tööandjatel ametlikku koolitust selle kohta, kuidas palkamisotsuseid langetada, märkis Jill A. Rossiter Personal: väikeettevõtte valdamine . 'Enamikul pole tegelikult aega ega kulusid. Nad teavad vaid seda, et nad vajavad abi „hea” müügijuhi, „hea” sekretäri, „hea” keevitaja jne näol. Ja nad teavad, et neil on vaja kedagi, kellega nad saaksid koos töötada, kes on valmis ettevõtte õppimiseks ja töö tegemiseks aega varuma. See kõlab lihtsalt, aga ei ole. '
Enne uue töötaja palkamist peaks väikeettevõtte omanik kaaluma mitmeid kaalutlusi. Esimene samm, mille väikeettevõtte omanik töötajate palgafondi laiendamise üle mõtisklema peaks, on organisatsiooni enda staatuse aus hindamine. Kas praeguseid töötajaid kasutatakse asjakohaselt? Kas praegused tootmismeetodid on tõhusad? Kas ettevõtte vajadusi saab rahuldada kokkuleppel välise töövõtjaga või mõnel muul viisil? Kas olete omanikuna oma aega sobivalt veetnud? Nagu Rossiter märkis, 'iga personalimuutust tuleks pidada võimaluseks oma organisatsioonistruktuuri ümber mõelda.'
Väikeettevõtted peavad sobitama ka tulevaste töötajate anded ettevõtte vajadustega. Selle juhtimiseks saab jõupingutusi teha palju tõhusamalt, kui väikeettevõtte omanik pühendab energiat töö määratlemisele ja värbamisprotsessis aktiivsele osalemisele. Kuid personalijuhtimise ülesanne ei lõpe üksikasjaliku ametijuhendi koostamise ja sobiva töötaja valimisega. Tõepoolest, värbamisprotsess tähistab HRMi algust väikeettevõtte omaniku jaoks.
Väikeettevõtte konsultandid soovitavad tungivalt isegi kõige tagasihoidlikumatel ettevõtetel rakendada ja dokumenteerida inimressursside küsimustega seotud poliitikat. „Vähestel väikeettevõtetel on esimestel äritegevuse aastatel võimalik endale lubada isegi uue personali osakonda,” tunnistas Burstiner. Sellest hoolimata koguneb suur personalivormide ja andmete mass algusest peale üsna kiiresti. Probleemide miinimumini viimiseks tuleks võimalikult varakult kehtestada konkreetne personalipoliitika. Nendest saavad kasulikud juhendid kõigis valdkondades: värbamine ja valimine, hüvitiste plaan ja töötajate hüvitised, koolitus, edutamised ja töölt lahkumine jms. ' Sõltuvalt äriettevõtte olemusest (ja omaniku enda mugavustsoonist) võib omanik sellesse ettevõtmisse kaasata isegi oma töötajaid. Igal juhul võib hoolikalt läbimõeldud töötaja käsiraamat või personalijuhend olla hindamatu abivahend tagamaks, et väikeettevõtte omanik ja tema töötajad oleksid samal lehel. Pealegi võib kirjalik dokument pakkuda väikeettevõttele teatavat kaitset juhul, kui selle juhtimis- või toimimisprotseduurid seaduslikul areenil kahtluse alla seatakse.
Mõned väikeettevõtete omanikud peavad oma ettevõtte töötajate juhtimisel arvestama ka koolituse ja muude arenguvajadustega. Vajadus selliste hariduslike lisade järele võib olla dramaatiliselt erinev. Näiteks pagariäri omanikul ei pruugi olla vaja pühendada suurt osa oma ressurssidest töötajate koolitamiseks, kuid äriklientidele elektrijuhtmetega seotud teenuseid osutav ettevõte võib oma elujõulisuse säilitamiseks vaja rakendada töötajate täiendõppe süsteemi.
Lõpuks peab väikeettevõtte omanik looma ja säilitama oma tööjõule produktiivse töökeskkonna. Töötajad on teie ettevõttele palju tõenäolisemalt tootlikud varad, kui nad tunnevad, et neid koheldakse õiglaselt. Väikeettevõtte omanik, kes edastab selgelt isiklikke ootusi ja ettevõtte eesmärke, annab piisava hüvitise, pakub sisukaid võimalusi karjääri edendamiseks, ennetab tööjõu koolitust ja arenguvajadusi ning annab oma töötajatele sisukat tagasisidet, on palju tõenäolisem, et on edukas kui omanik, kes on mõnes neist valdkondadest hooletu.
BIBLIOGRAAFIA
Armstrong, Michael. Personalijuhtimise praktika käsiraamat . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Väikeettevõtte käsiraamat . Prentice Hall, 1988.
Green, Paul C. Tugevate pädevuste loomine: personalijuhtimissüsteemide sidumine organisatsioonistrateegiatega . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'Pistik on maas.' Äristrateegia ajakiri . November-detsember 1996.
Phillip, Harris. Teadmiskultuuri juhtimine . Personali arendamise ajakirjandus, märts 2005.
Johnston, John. 'Aeg taastada inimressursse.' Ärikvartal . 1996 talv.
Mathis, Robert L. ja John H. Jackson. Personalijuhtimine . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Personal: väikeettevõtte valdamine . Kirjastus Upstart, 1996.
Saalomon, Charlene Marmer. 'Nutikam töö: kuidas personalitöötaja saab aidata.' Personali ajakiri . Juuni 1993.
Ulrich, Dave. Tulemuste edastamine: uus volitus personalitöötajatele . Harvardi ärikooli kirjastus, 1998.
USA väikeettevõtete haldus. Roberts, Gary, Gary Seldon ja Carlotta Roberts. 'Personalijuhtimine'. nd
Toimetaja märkus: kas otsite oma ettevõttele personaliteenuste sisseostmist? Kui soovite, et teave aitaks teil valida endale sobiva, kasutage allolevat küsimustikku, et meie partner BuyerZone annaks teile teavet tasuta:
Toimetuse avalikustamine: Inc. kirjutab selles ja teistes artiklites toodetest ja teenustest. Need artiklid on toimetusest sõltumatud - see tähendab, et toimetajad ja reporterid uurivad ja kirjutavad nende toodete kohta turustus- või müügiosakondade igasuguse mõju alt. Teisisõnu, keegi ei ütle meie ajakirjanikele ega toimetajatele, mida kirjutada, ega lisage artiklisse nende toodete või teenuste kohta mingit positiivset või negatiivset teavet. Artikli sisu on täielikult reporteri ja toimetaja otsustada. Märkate siiski, et mõnikord lisame artiklitesse linke nende toodete ja teenustega. Kui lugejad klõpsavad nendel linkidel ja ostavad neid tooteid või teenuseid, võidakse Inc-le hüvitada. See e-kaubandusel põhinev reklaamimudel - nagu iga teine reklaam meie artiklilehtedel - ei mõjuta meie toimetuse kajastust. Reporterid ja toimetajad ei lisa neid linke ega halda neid. See reklaamimudel, nagu teisedki Inc-is nähtavad, toetab sellel saidil leiduvat sõltumatut ajakirjandust.
