Kui Mohandas Gandhi oli noor advokaat, oli ta nii häbelik, et ei suutnud end isegi avatud kohtusaalis rääkima panna. Ta oli ka impulsiivne ja vastiku iseloomuga. Nelson Mandela oli vihane natsionalist, kes vaidles hoogsalt jõudude ühendamise üle teiste rassirühmadega koalitsioonis, et võidelda Apartheidi vastu.
Ometi nagu ma oma raamatus selgitan Kaskaadid , õppisid mõlemad mehed ennast vallutama ja arenesid inspireerivateks juhtideks, mis viisid muutuste muutumiseni. Liikumised, nagu nimigi ütleb, peavad edukaks toimimiseks olema kineetilised. Nad peavad alustama ühest kohast ja jõudma kuskile mujale, arenedes ja muutudes selle käigus.
Sama kehtib ka organisatsiooni kohta. Maailmale reaalse mõju loomiseks peate kõigepealt muutusi sisemiselt juhtima. Igasugune tõeline ümberkujundamine peab algama väärtustest, sest väärtused on see, kuidas ettevõte oma missiooni täidab. Selleks on vaja pühendumist, sest kui väärtused soovivad olla rohkem kui labased, maksavad nad alati midagi. Suured ettevõtted aga võtavad selle kohustuse.
Väärtuste genoomi ehitamine
Millal Lou Gerstner asus IBMi tegevjuhiks 1993. aastal, oli ettevõte lähedal pankrotile. Paljud arvasid, et see on dinosaurus ja see tuleks laiali jagada. Gerstner nägi siiski, et selle kliendid vajasid seda missioonikriitiliste süsteemide käitamisel ja IBMi surm oli viimane asi, mida nad tahtsid. Ta teadis, et ettevõtte päästmiseks oleks ta selle ümber kujundanud ja ta alustas selle väärtustest.
'IBM-is olime oma väärtused silmist kaotanud,' Irving Wladawsky-Berger , ütles üks Gerstneri pealeitnante. „IBM oli alati hinnanud konkurentsivõimet, kuid olime hakanud pigem konkurentsi võitmiseks sisemiselt konkureerima, mitte tegema koostööd. Lou tegi sellele lõpu ja lasi isegi mõned sisejuhtude poolest tuntud tippjuhid lahti. '
Tippjuhtide uksest välja ajamine pole kunagi lihtne. Enamik on töökad, ambitsioonikad ja nutikad, nii said nad kõigepealt tippjuhid olla. Vahel siiski sa pead vastikud inimesed vallandama , isegi kui nad väliselt tunduvad head esinejad. Nii muudate kultuuri ja loote koostöökoha.
kas mike Holmes hgtv-s on abielus
Seejuures viis Gerstner ettevõtte ajaloo ühe suure pöörde. 90ndate lõpus oli tema ettevõte taas edukas ja on jätkuvalt kasumlik tänaseni. See poleks kunagi tõsi olnud, kui ta näeks probleemi pelgalt strateegia ja taktikana. IBM pidi esmalt seestpoolt muutuma.
Ühise eesmärgi ja ühise teadvuse sepistamine
Millal Kindral Stanley McChrystal võttis esimest korda üle eriväed Iraagis, ta teadis, et tal on suurepäraselt konstrueeritud sõjamasin. Ükski jõud maailmas ei suuda võrrelda nende tõhusust, asjatundlikkust ja tulemuslikkust. Kuigi nad võitsid kõik lahingud, olid nad sõjas kaotamas.
Nagu ta oma raamatus selgitas, Meeskond võistkondadest ei olnud mitte võime, vaid koostalitlusvõime. Tema väed tapaksid või vallutaksid Al Qaeda operatiivtöötajad ja koguksid väärtuslikku luureandmeid. Siiski kulus vangide ülekuulamiseks ja andmete analüüsimiseks sageli nädalaid. Selleks ajaks ei olnud teave sageli enam asjakohane ega hõlbustatav.
Mida McChrystal mõistis, oli see, et kui tema väed kavatsevad võrgu lüüa, peavad nad saama võrgustikuks ning ta asus looma oma organisatsioonis seoseid, et parandada usaldust ja koostalitlusvõimet. Ta täiendas kontaktohvitseri ametikohti, et kaasata ainult parimad operaatorid ja kinnitada komandod luuremeeskondadesse ja vastupidi.
Kui ametlik struktuur ja traditsioonilised autoriteedijooned jäid väga paika, muutusid toimimispõhimõtted märkimisväärselt. Ümberkujundamine ei toimunud kohe, kuid peagi asendasid isiklikud suhted ja ühine eesmärk arhailised kombed, protseduurid ja sisemised rivaalitsused. Isegi muutustele vastupidavad leidsid end arvukamalt ja hakkasid oma vaateid muutma.
See võimaldas McChrystalil muuta ka tema juhtimisviisi. Kui traditsioonilistes organisatsioonides edastatakse teavet käsuliini kaudu ja otsused tehakse tipus, nägi McChrystal, et seda mudelit saab ümber pöörata. Nüüd aitas ta teabe õigesse kohta jõuda ja otsuseid sai teha madalamal. Selle tulemusel kasvas tegevuse efektiivsus seitseteist korda ja peagi olid terroristid põgenemas.
Kultuuriteadlikkuse loomine
Nagu üks maailma suurimaid krediidibürood, sõltuvad Experiani kliendid sellest, et aidata kindlaks teha, millistele klientidele on head riskid ja millistele mitte. Kui selle standardid on liiga lõdvad, kaotavad laenu andvad organisatsioonid halbade laenude andmisest raha. Siiski on ka vastupidi. Sellel on ka tagajärjed, kui see ei suuda tuvastada häid krediidiriske.
'Üks asi, mis tegi USA kogu oma ajaloo jooksul nii edukaks, on põhimõte, et kõik saavad Ameerika unenäos osaleda,' ütles mulle Experiani grupi president Alexander Lintner. 'Kuid täna, kui teil pole krediiti, on seda unistust väga raske ellu viia. Te ei saa osta maja ega uut autot ega teha paljusid muid asju, mida enamik inimesi soovib. '
kas David bromstad on gei?
'Kui tugineda ainult traditsioonilistele krediidiskooridele, jääb umbes 26 miljonit tööealist täiskasvanut krediidisüsteemist välja,' jätkas ta. 'See tähendab, et meie kliendid kaotavad nii palju kui 26 miljonit potentsiaalset klienti. Nii oleme Experianis töötanud laiendatud hinded alternatiivsete andmete põhjal , näiteks üüri- ja kommunaalmaksed, mis aitavad luua krediidiajalugu. '
on deirdre bolton puhkusel
Üsna hiljutise riiki sisserändajana teab Lintner probleeme, mida ametliku krediidiajaloo puudumine võib põhjustada. Ta tunnustab oma ettevõtte jõupingutusi kultuuriteadlikkuse programmide sisemise edendamise kaudu Töötajate ressursirühmad kire eest klientide ja laiema avalikkuse probleemide lahendamisel, eriti seoses rahalise kaasatusega.
Ümberkujundamine on alati reis, mitte kunagi sihtkoht
On selge, et Experian ei loonud oma töötajate ressursirühmi tootearendusstrateegiana, vaid selleks, et parandada oma töötajate elu. 'Püüame panna väga mitmekesise grupi inimesi tundma, et Experian on nende kodu,' ütleb Lintner. Sellegipoolest aitas selle sisemine pühendumus tekitada empaatiat nende suhtes, kes on finantssüsteemist välja jäetud, ja aitas kaasa lahenduse leidmisele.
Võimalik, et see ei lõpe alternatiivsete andmete kasutamisega krediidiskoori parandamiseks, kuid see mõjutab ettevõtte paljusid muid tahke. Tõelise soovi lahendada probleeme peab see olema tõeline. Sarnaselt Gandhile ja Mandelale peate kõigepealt sisemiselt muutusi juhtima, kui loodate maailmale reaalset mõju avaldada.
Wladawsky-Berger räägib IBMi varasemast ümberkujundamisest sarnaselt. 'Kuna ümberkujundamine oli seotud kõigepealt väärtustega ja teiseks tehnoloogiaga, suutsime neid väärtusi jätkuvalt omaks võtta, kuna tehnoloogia ja turg jätkasid arengut,' ütles ta mulle ja kinnitab väärtuste muutumist ettevõtte jätkuva kasumlikkusega. Ehkki IBM-il on aastate jooksul ikka veel olnud oma väljakutseid, ei räägi enam keegi selle lõhkumisest.
Mida enamik organisatsioone ei suuda mõista ja sisemiselt mõista, on see, et ümberkujundamine on alati teekond, mitte kunagi sihtpunkt. Kultuurimuutustest pole investeeringutelt kohe kasu. Investorid ei rõõmusta teid häirivate häiretega või töötajate ressursirühmade loomise vallandamise pärast. Ometi saavad suurepärased ettevõtted aru, et ümberkujundamine algab alati kodus.
Avalikustamine: Varem on Experian maksnud selle eest, et ma osaleksin selle aastakonverentsil ja reisiksin oma juhtidega rääkima.
