NEPOTISM

Ärimaailmas on nepotism tavaks näidata oma perekonnaliikmete või sõprade suhtes eeliseid majanduslikus või tööalases mõttes. Näiteks sõpradele ja sugulastele teenete või töökohtade andmine teeneteta, on üks nepotismi vorme. Sellistel tavadel võib olla ettevõtetele kahjulik mõju - näiteks kahjustada mittesoodustatud töötajate tuge või vähendada juhtimise kvaliteeti ja loovust. Vastuseks on mõned suuremad ettevõtted kehtestanud antipotismivastase poliitika, mis takistab sugulastel (vere või abielu kaudu) samas osakonnas või ettevõttes töötamist. Kuid paljudes väiksemates pereettevõtetes vaadatakse nepotismi positiivsemalt. Pereliikmeid koolitatakse juhtimise eri aspektides, et tagada ettevõtte järjepidevus, kui varasema põlvkonna liikmed lähevad pensionile või surevad. Tegelikult peetakse paljudes väikeettevõtetes nepotismi sünonüümiks pärimisele.

Üks levinumaid argumente nepotismi vastu on see, et suguluses olevate inimeste vahelised emotsionaalsed sidemed võivad negatiivselt mõjutada nende otsustamisvõimet ja professionaalset kasvu. Varem püüdsid paljud ettevõtted vältida isegi nepotismi ilmnemist, keelates sugulastel tihedat koostööd. See hakkas muutuma, kui naised sisenesid üha enam tööjõusse ja hakkasid tõusma esiplaanile. Sageli olid nii abielupaari mees kui naine liiga väärtuslikud, et ettevõte kaotaks. Karmide nepotismivastaste reeglite kehtestamise asemel otsustasid paljud ettevõtted, et pereliikmeid saab mahutada teenete süsteemi, eriti kui seotud töötajate ametikohtade vahel puudub otsene seos.

NEPOTISM VÄIKEETTEVÕTETES

Isegi väikeettevõtetes, kus pereliikmed teevad sageli koostööd, tuleb kaaluda muret selle üle, kuidas teised võivad neid nepotistlikke suhteid vaadata. Ettevõtete omanikud on sageli kartnud, et mitte perekonnast töötajad pahandavad või isegi kohtlevad ettevõttesse kaasatud pereliikmeid. Äsja palgatud pereliikmeid võib pidada isegi takistuseks, et mõned mitte-perekonnaliikmed võivad ettevõttes edasi liikuda. Hiljutine Inc.com-i küsitlus näitas, millises ulatuses see suhtumine valitseb. Tegelikult uskusid ligi pooled küsitletutest (48 protsenti), et ülemuse pojaks olemine on edasipääsemise saladus, samas kui vaid veerand nõustus, et edu taga on hea töö.

See hoiak viitab sellele, et pereettevõtted peavad tõsiselt pingutama, et luua keskkond, kus on selge, et töötajaid tasustatakse teenete alusel. See ei tähenda tingimata, et sugulase palkamine on halb mõte. Vajalikud on aga põhimõtted ja tegevused, mis näitavad selgelt, et kõigile töötajatele antakse ettevõtte edukuse eest õiglane ja võrdne tasu. Pereliikmete emotsionaalsed sidemed võivad tegelikult positiivselt mõjutada individuaalseid tulemusi ja ettevõtte tulemusi. Lisaks võib pereliikmete palkamine täita personalinõuded pühendunud töötajatega. Ja ei tohiks unustada, et pereliikme ettevalmistamine ettevõtte jätkamiseks on pereettevõtte omaniku jaoks täiesti seaduslik ettevõtmine.

Kuid potentsiaalsete lõksude vältimiseks ja sugulaste tõhusa koostöö tagamiseks peaks ettevõte kehtestama ametlikud suunised palkamise, vastutuse, aruandlusstruktuuri, koolituse ja järeltulemise kohta. Need juhised erinevad lisaks muudele teguritele sõltuvalt pere suurusest, kultuurist, ajaloost ja ärivaldkonnast. „Kui ranged või liberaalsed on reeglid” is, on vähem tähtis kui reeglite selge edastamine enne, kui neid vaja on, ja reeglite õiglane kohaldamine õigeaegselt, ”kirjutasid Craig E. Aronoff ja John L. Ward Rahvuse äri . Lõppude lõpuks tunnistab enamik perekonnaväliseid töötajaid õiguspärasust valmistada ette nooremaid pereliikmeid ettevõtte ohjad enda kanda võtma. Kuid eksperdid nõustuvad, et laialt levinud tööjõu arusaam, et pereliikmeid ei peeta nende tegevuse eest vastutavaks, võib kujuneda suureks moraaliprobleemiks.

Palkamise osas soovitavad Aronoff ja Ward sisse Pereettevõtte pärimine et pereliikmed vastavad kolmele kvalifikatsioonile, enne kui neil lubatakse pereettevõttega püsivalt liituda: sobiv haridus; kolm kuni viis aastat välist töökogemust; ja avatud, olemasolev positsioon ettevõttes, mis sobib nende taustaga. Nendest kvalifikatsioonidest rõhutavad Aronoff ja Ward, et välimine töökogemus on nii ettevõtte kui ka inimese jaoks kõige olulisem. Nad väidavad, et see annab tulevastele juhtidele laiema kogemuste baasi, mis annab neile parema ettevalmistuse väljakutsetega toimetulemiseks, võimaldab neil õppida ja vigu teha enne pere valvsa pilgu alla sattumist, paneb nad mõistma, millised muud võimalused on olemas, ja hindavad seeläbi perefirmat ja annab neile ettekujutuse nende turuväärtusest.

Samuti soovitavad Aronoff ja Ward, et pereliikmed alustaksid ettevõtlusega seotust, töötades kooliajal osalise tööajaga või osaledes praktikal. Lisaks rõhutavad nad, et ettevõtted, kes palkavad pereliikmeid, peaksid üksikisikutele selgeks tegema, et nad vallandatakse ebaseadusliku või ebaeetilise käitumise eest, hoolimata nende perekondlikest sidemetest. Lõpuks soovitavad nad pereettevõtetel julgustada oma töötajaid asutama väljaspool ühendust, et vältida probleeme, mis on seotud loovuse või vastutuse puudumisega juhtimises. Näiteks võiksid tulevased juhid osaleda tööstuse või kodanikuühiskonna gruppides, registreeruda öökooli tundides või osaleda seminaridel, võtta vastutuse osakonna või kasumikeskuse eest ning lasta oma tööülesanded üle vaadata väliskonsultantide või direktorite poolt. Sellised sammud võivad parandada töötaja enesekindlust ja ettevalmistust ettevõttes lõpuks juhirolliks.

BIBLIOGRAAFIA

Aronoff, Craig E. ja John L. Ward. Pereettevõtte pärimine: ülevuse viimane test . Ettevõtte omaniku ressursid, 1992.

Aronoff ja Ward. 'Nepotismi reeglid'. Rahvuse äri . Jaanuar 1993.

Lõbus, Adam. Nepotismi kiituseks: pereettevõtluse ajalugu kuningas Davidist George W. Bushini . Ankurraamatud, 2004.

Ferrazzi, Keith. 'Nepotism maksab.' Inc.com . Saadaval aadressilt https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Laaditud 13. aprillil 2006.

Lynn, Jacquelyn. 'Seaduslikult abielus töötajad.' Ettevõtja . Aprill 2000.