Operatsioonide juhtimine on multidistsiplinaarne valdkond, mis keskendub organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide haldamisele. Tüüpiline ettevõte täidab oma tegevuse osana erinevaid funktsioone. Ettevõtte tegevuse jaotamine funktsionaalsetesse kategooriatesse toimub väga varakult isegi ettevõttes, mille on moodustanud ja mida juhib üksikisik. Enamik ettevõtteid valmistab mingisugust toodet või toodab müügiks pakutavat teenust. Samuti peavad nad töötajate ja kogu ettevõtte juhtimiseks täitma müügi- ja turundusfunktsiooni, raamatupidamisfunktsiooni ja haldusfunktsiooni. Operatsioonihaldus keskendub toote või teenuse pakkumise funktsioonile. Nende ülesanne on tagada kvaliteetse kauba ja / või teenuse tootmine. Nad rakendavad ideid ja tehnoloogiaid tootlikkuse suurendamiseks ja kulude vähendamiseks, paindlikkuse parandamiseks, et rahuldada kiiresti muutuvaid kliendivajadusi, kindlustada kõigile töötajatele ohutu töökoht ning võimaluse korral aidata kvaliteetset klienditeenindust.
Enamasti kasutatakse pealkirja „Operatsioonijuht” ettevõtetes, mis toodavad käegakatsutavat kaupa - tootjad tervikuna. Teenustele suunatud ettevõtetes nimetatakse operatsioonijuhi rolli eest vastutavat isikut sageli teise nimega, mis on suunatud pakutava teenusega. Näiteks võib tuua projektijuhi, konsultandi, juristi, raamatupidaja, büroojuhi, andmekeskuse juhi jne.
TEGEVUSTE PÕHIKüsimused
Kui organisatsioon töötab välja plaane ja strateegiaid, et tulla toime konkreetses tegevuskeskkonnas tekkivate võimaluste ja väljakutsetega, peaks ta välja töötama süsteemi, mis suudaks toota kvaliteetseid teenuseid ja kaupu nõutavas koguses ja aja jooksul, mis on vajalik äritegevuseks. kohustusi.
Süsteemi kujundamine
Süsteemi kujundamine algab tootearendusest. Tootearendus hõlmab müüdava toote või teenuse omaduste ja omaduste määramist. See peaks algama kliendi vajaduste hindamisest ja kasvama lõpuks üksikasjalikuks tootekujunduseks. Tootmises kasutatavad rajatised ja seadmed, samuti jõudluse jälgimiseks ja kontrollimiseks vajalikud infosüsteemid on kõik selle süsteemi kujundamise osa. Tegelikult on tootmisprotsessi otsused lahutamatud süsteemi lõplikust õnnestumisest või ebaõnnestumisest. Kõigist struktuuriotsustest, mille operatsioonijuht langetab, on tõenäoliselt suurim mõju operatsiooni edukusele protsessitehnoloogia valik. See otsus vastab põhiküsimusele: kuidas toodet valmistatakse?
Tootedisain on kriitiline ülesanne, kuna see aitab kindlaks määrata toote omadused ja omadused ning toote toimimise. Tootedisain määrab toote maksumuse ja kvaliteedi, samuti selle omadused ja jõudluse. Need on olulised tegurid, mille kohta kliendid ostuotsuseid teevad. Viimastel aastatel on toodete kvaliteedi parandamiseks ja madalamate kulude jaoks rakendatud uusi disainimudeleid, näiteks tootmise ja kokkupaneku disain (DFMA). DFMA keskendub tootekujunduse käigus toimimisprobleemidele. See võib olla kriitiline, isegi kui disainikulud moodustavad väikese osa toote kogumaksumusest, sest toorainet raiskavatel või dubleerivatel protseduuridel võib olla oluline negatiivne mõju ettevõtte ärikasumlikkusele. Teine DFMA-ga sarnane disaini rõhutamisel olev innovatsioon on kvaliteedi funktsionaalne juurutamine (QFD). QFD on komplekt planeerimis- ja suhtlusrutiinidest, mida kasutatakse toote disaini täiustamiseks, keskendudes disainipüüdlustes kliendi vajadustele.
Protsessi kujundamine kirjeldab toote valmistamist. Protsessi kavandamise otsusel on kaks peamist komponenti: tehniline (või inseneri) komponent ja suuremahulise majanduse (või äri) komponent. Tehniline komponent hõlmab seadmete valimist ja tööprotsessi erinevate etappide järjestuse valimist.
Mastaabimajandus või ärikomponent hõlmab sobiva mehhaniseerimise (tööriistad ja seadmed) rakendamist, et muuta organisatsiooni tööjõud produktiivsemaks. See hõlmab järgmist: 1) kui nõudlus toote järele on masstootmise õigustamiseks piisavalt suur; 2) kui klientide nõudlus on piisavalt mitmekesine, et oleks vaja paindlikke tootmissüsteeme; ja 3) kui nõudlus toote järele on nii väike või hooajaline, et see ei saa toetada spetsiaalset tootmisüksust.
Rajatiste kujundamine hõlmab tootmisrajatise võimsuse, asukoha ja paigutuse määramist. Võimsus on ettevõtte võimet pakkuda nõutavat toodet kliendi soovitud koguses õigeaegselt. Võimsuse planeerimine hõlmab nõudluse hindamist, rajatiste läbilaskevõime määramist ja otsustamist, kuidas muuta organisatsiooni suutlikkust nõudlusele reageerida.
Rajatise asukoht on rajatise paigutamine klientide ja tarnijate suhtes. Rajatise asukoht on strateegiline otsus, kuna see on ressursside pikaajaline pühendumine, mida ei saa lihtsalt ega odavalt muuta. Asukoha hindamisel peaks juhtkond arvestama klientide mugavuse, maa ja rajatiste kindlustamiseks vajalike alginvesteeringute, valitsuse stiimulite ja tegevuskuludega. Lisaks tuleks arvestada ka selliste kvalitatiivsete teguritega nagu töötajate elukvaliteet, transpordiinfrastruktuur ja töökeskkond.
Rajatise paigutus on tööruumi paigutus rajatises. Selles kaalutakse, millised osakonnad või tööpiirkonnad peaksid üksteisega külgnema, et toodete, teabe ja inimeste voog saaks tootmissüsteemi kaudu kiiresti ja tõhusalt liikuda.
Rakendamine
Kui toode on välja töötatud ja tootmissüsteem on välja töötatud, tuleb see rakendada, mis on sageli ülesande hõlpsam arutamine kui teostamine. KUI süsteemi disainifunktsioon on põhjalikult tehtud, on see koostanud rakendusplaani, mis juhendab tegevusi rakendamise ajal. Sellest hoolimata on paratamatult vaja muudatusi. Kompromisside osas tuleb kogu selle rakendusperioodi jooksul otsustada. Näiteks võib algselt planeeritud konveierilindi maksumus tõusta. Selle muudatuse tõttu on vaja kaaluda määratud konveierilindi vahetamist teise mudeli vastu. See mõjutab loomulikult muid konveierilindiga seotud süsteeme ja kõigi nende muudatuste täielikke tagajärgi tuleb hinnata ja võrrelda algse konveierilindi hinnatõusu kuludega.
Planeerimine ja prognoosimine
Tõhusa tootmissüsteemi käitamine nõuab palju planeerimist. Kaugema ulatusega otsused võivad hõlmata klientide vajaduste rahuldamiseks vajalike rajatiste arvu või uurida, kuidas tehnoloogilised muutused võivad mõjutada teenuste ja kaupade tootmiseks kasutatavaid meetodeid. Pikaajalise planeerimise ajahorisont varieerub sõltuvalt tööstusharust ja sõltub nii kavandatavate muudatuste keerukusest kui ka suurusest. Tavaliselt võib pikaajaline planeerimine hõlmata tööjõu suuruse määramist, koolitusprogrammide väljatöötamist, koostööd tarnijatega toodete kvaliteedi parandamiseks ja kohaletoimetamise süsteemide parandamiseks ning tellitavate materjalide hulga määramist kokku. Lühiajaline ajakava seevastu on seotud konkreetsete tööde tellimuste tootmise planeerimisega (kes teevad tööd, milliseid seadmeid kasutatakse, milliseid materjale kulub, millal töö algab ja lõpeb ning milline on töörežiim tellimuse vormistamisel kasutatakse toote kohaletoimetamiseks transporti).
Süsteemi haldamine
Süsteemi haldamine hõlmab koostööd inimestega, et julgustada osalemist ja parandama organisatsiooni tulemuslikkust. Osalev juhtimine ja meeskonnatöö on eduka tegevuse oluline osa, nagu ka juhtimine, koolitus ja kultuur. Lisaks on materjali juhtimine ja kvaliteet kaks peamist mureküsimust.
kas taylor caniffil on tüdruksõber
Materjalihaldus hõlmab otsuseid materjalide hankimise, kontrolli, käitlemise, ladustamise ja levitamise kohta. Materjalihaldus muutub üha olulisemaks, kuna paljudes organisatsioonides moodustavad ostetud materjalide kulud üle 50 protsendi kogu tootmiskulust. Materiaalsete tellimuste koguste ja ajastuse küsimustega tuleb tegeleda ka siin, kui ettevõtted kaaluvad erinevate tarnijate omadusi.
EDU EHITAMINE TEGEVUSEGA
Operatsioonide mõistmiseks ja selle kohta, kuidas need organisatsiooni edukusele kaasa aitavad, on oluline mõista tegevuse strateegilist olemust, tegevuse lisaväärtuse olemust, tehnoloogia mõju toimimisele ja ülemaailmselt konkurentsivõimelist turgu.
Tõhus korraldustegevus on klientide / klientide igapäevases võistluses konkurentsieelise saavutamise oluline vahend. Millised tegurid mõjutavad nende üksuste ostuotsuseid? Enamiku teenuste ja kaupade puhul on hind, kvaliteet, toote toimivus ja omadused, toote mitmekesisus ja toote kättesaadavus kriitilise tähtsusega. Kõiki neid tegureid mõjutavad oluliselt toimingud. Näiteks kui tootlikkus suureneb, vähenevad tootekulud ja toote hinda saab vähendada. Samamoodi võib paremate tootmismeetodite väljatöötamise tõttu suureneda kvaliteet ja mitmekesisus.
Seostades toimingud ja tegevusstrateegiad organisatsiooni üldise strateegiaga (sh inseneri-, finants-, turundus- ja infosüsteemi strateegiaga), võib tekkida sünergia. Operatsioonidest saab positiivne tegur, kui ruume, seadmeid ja töötajate koolitust peetakse pigem organisatsiooniliste eesmärkide saavutamise vahendiks kui kitsalt suunatud osakondade eesmärkideks. Selle areneva vaatenurga tunnustuseks muutuvad toimingute hindamise kriteeriumid kulude kontrollist (kitsalt määratletud tegevuseesmärk) globaalseteks tulemuslikkuse mõõtmisteks sellistes valdkondades nagu toote toimivus ja mitmekesisus, toote kvaliteet, tarneaeg, klienditeenindus ja paindlikkus.
Tänases ettevõtluskeskkonnas on paljude tööstusharude tegevuse paindlikkuse põhikomponent tehnoloogilised teadmised. Tehnoloogia areng võimaldab väiksemate ressursside abil ehitada paremaid tooteid. Kuna tehnoloogia muudab toodet põhimõtteliselt, suureneb selle jõudlus ja kvaliteet sageli dramaatiliselt, muutes selle turul kõrgemalt hinnatud kaubaks. Kuid kõrgtehnoloogiliste ärirakenduste kasv on loonud ka uusi konkurente, mistõttu on ettevõtetele oluline proovida registreerida eeliseid mis tahes ja kõigis operatsioonide juhtimise valdkondades.
Aja jooksul on operatsioonide juhtimine laienenud ja suurenenud. Täna on sellel strateegilisi elemente, see tugineb käitumuslikele ja insenerikäsitlustele ning süsteemse otsuste tegemisel ja probleemide lahendamisel kasutatakse juhtimisteaduse / operatsioonide uurimise vahendeid ja tehnikaid. Kui operatsioonide juhtimine areneb jätkuvalt, suhtleb see järjest enam organisatsiooni muude funktsionaalsete piirkondadega, et töötada välja komplekssete interdistsiplinaarsete probleemide integreeritud vastused. Tõepoolest, sellist suhtlemist peetakse laialdaselt oluliseks nii väikeettevõtete kui ka rahvusvaheliste korporatsioonide pikaajalise äriedu saavutamiseks.
BIBLIOGRAAFIA
Dyson, Robert G. 'Strateegia, jõudlus ja operatiivuuringud'. Operatiivuuringute Seltsi ajakiri . Jaanuar 2000.
Lester, Tom. 'Miks peavad tootjad ära kasutama disaininõustajaid? Juhtide ja disainerite vahelises koostöös on toote ja isegi ettevõtte edu võti.' Financial Times . 27. veebruar 2006.
mona scotti noor netoväärtus 2017
Magnuson Coe, Thomas. Elektrooniline tarneahelate koostöö väikeste tööpoodide tootjatele . Universal Publishers, märts 2005.
Nie, talv. 'Ootel: Sotsiaalsete ja psühholoogiliste perspektiivide integreerimine operatsioonide juhtimisse.' Omega . Detsember 2000.
Ruffini, Frans A. J., Harry Boer ja Maarten J. Van Riemsdijk. 'Organisatsiooni kujundamine operatsioonide juhtimises'. International Journal of Operations and Production Management . Juuli 2000.
Sharma, Anand ja Patricia E. Moody. Ideaalne mootor: tootmise läbimurde juhtimine globaalse tootmissüsteemiga . Simon ja Schuster, 2001.
Thrun, Walter. Kasumi maksimeerimine: kuidas mõõta tootmisotsuste finantsmõju . Tootlikkus Press, oktoober 2002.
