Põhiline Uuenda Võileib, mis sööb maailma

Võileib, mis sööb maailma

Teie Homseks Horoskoop

Toimetaja märkus: Subway asutaja Fred DeLuca suri 67-aastaselt pärast leukeemia diagnoosimist kaks aastat tagasi, teatas ettevõte teisipäeval.

17-aastaselt kasutas Fred DeLuca peresõbra 1000 dollari suurust investeeringut, et avada võileivapood Connecticuti osariigis Bridgeportis. Täna on Subwayl maailmas rohkem asukohti kui lähimal rivaalil McDonald's. Nüüd räägib 65-aastane DeLuca, kes elab Floridas Fort Lauderdale'is.

1974. aastal alustasime frantsiisimist. Meil ei olnud suurt mõtlemisprotsessi, välja arvatud see, et okei, frantsiis aitab meil saavutada 32 kaupluse eesmärki ja aitab poode kodust kaugemal pidada. Frantsiisiäri õppimine võttis meil tõesti kaua aega, sest alustasime tühja lehega. Meil ei olnud ühtegi frantsiisitreenerit ega nõustajat.

Kaheksa aastat hiljem olime õppekõvera läbinud. Meil oli palju kogemusi ja me olime kasvanud 16 kauplusest kuni 200 kaupluseni. Istusin tagasi ja ütlesin: 'Oh, pagan, me teame kuidagi, mida me siin teeme. Huvitav, millised on võimalused? '

Heitsin pilgu meie kauplustihedusele võrreldes McDonaldsi ja teiste juhtivate restoranikettidega. Meie tugevates piirkondades oli meil kauplusi sama palju kui neil ja tundus, et meil läheb hästi. Kas saaksime avada nii palju kauplusi, kui McDonald'sil kõikjal oli? Ma mõtlesin, et jah. Miks mitte? Kõikjal, kus neil on pood, võib meil olla pood.

McDonald'sil oli sel ajal ligi 8000 poodi. Ma ei tahtnud veel selle piirini minna - nii, et olla konservatiivne, seadsin endale eesmärgi jõuda 1994. aastaks 5000 poodi.

Mõtlemisprotsess ei olnud jube keeruline. Võrreldes teiste restoranidega oli meil madal frantsiisitasu ja madal eelnev investeering. Meie kaupluste ehitamine oli lihtne ja odav. Madal frantsiisitasu tulenes sellest, et me ei teadnud, mida me teeme. Alguses võtsime kindla 5000 dollari suuruse frantsiisitasu ja pärast mitu kuud kestnud proovimist ei õnnestunud meil kedagi ostma panna. Nii vähendasin tasu 1000 dollarini ja mõned inimesed ühinesid sellega. Mõni aasta hiljem viisime selle tagasi kuni 5000 dollarini.

Lõime valitud frantsiisivõtjatele programmi, kus maksime neile uute kaupluste avamise ja teiste nende piirkonnas tegutsevate frantsiisivõtjate toetamise eest. Mitte mingil juhul ei oleks selline ettevõte nagu meie saanud ilma nende arendusagentideta korraga lisada nii palju inimesi ja nii palju asukohti. Nende õnnestumisel on kolm põhjust. Nr 1, neil kõigil oli Subway ärivaldkonnas kogemusi. Nr 2, nad elasid territooriumil. Ja nr 3, neil olid töö tegemiseks piisavad stiimulid.

Kasvasime selleks hetkeks tõesti kiiresti. Mäletan väga selgelt, et mõtlesin, et tuhandesse poodi jõudmine [1987. aastal] oli suur asi. Kuid ikkagi oli palju inimesi, kes ei teadnud, mis Subway on. Asi, mis mind tõeliselt rabas, oli see, kui ettevalmistamata ma end ikkagi tundsin. Meil oli tuhat poodi, kuid tundsin, et olen alles 500-poeline president - nii palju asju ma ei teadnud. Õppitud kraam oli aasta tagasi vajalik. Mingil hetkel see tunne lakkab - kui lähete 9000-lt 10 000-le kauplusele, võib-olla.

1990. aastaks oli meil 5 144 asukohta, eesmärgiga jõuda 1995. aastaks 8000 poodi. Lõppude lõpuks on frantsiisivõtjad ehitajad; nad tahavad pidada mitut kauplust.

Niisiis hakkasin uurima muid mõisteid, mis võivad olla huvitavad: Cajun Joe, praetud kana koht; Q Burger; We Care Hair, väike juukselõikekett. Cajun Joe's oli esimene uus kontseptsioon, mille lõime. Müüsime üsna kiiresti palju frantsiise ja avasime hulga poode.

Mõtlesime, et see pole eriti raske. Kuid kinnisvara üürimisel ja poe ehitamisel pole midagi väga keerulist. Peamine on see, et pood ise vajab teatud põhitõdesid, mis töötavad. Cajun Joe kukkus läbi. We Care Hair jõudis umbes 200 poodi. Q Burger oli eksperimentaalne asi, mida frantsiisivõtja teha tahtis. Võib-olla avanes üks või kaks kauplust, kuid otsustasime, et see pole elujõuline äri.

Aastaks 1995 oli meil 10 000 kauplust, mitte 8000, ja äkki seisime silmitsi küsimustega inimsöömise kohta. See polnud uus. Kui meil oli 200 kauplust, mõtlesid frantsiisivõtjad, kas meil on liiga palju poode. Nüüd seisime silmitsi süüdistustega, et Subway müüb frantsiisi igale vanale kuttile inimestele, kes ei oska inglise keelt lugeda. Reporterid hakkasid pakkuma, et frantsiisivõtjad ei saa meie poodide opereerimisega ära elada. Kõik need inimesed kaebasid föderaalsesse kaubanduskomisjoni.

Ühel päeval külastas meie peakontorit naine FTC turundustavade osakonnast. Ta veetis suurema osa päevast meiega, külastades erinevaid osakondi, esitades hulga küsimusi, torkides ringi. Päeva lõpuks küsisin, kas ta soovib külastada frantsiisivõtjate koolitusklassi. Ta ütles, et jah, ja istus toa tagaosas. Tunni ajal tõusin püsti ja palusin koolitatavatel rääkida oma taustast. Küsisin: 'Kui paljudel inimestel on sugulasi, kes juba Subwayga frantsiisivad?' Käed tulistavad üles. 'Kellel siin on kolledž?' Paljud käed tõusevad üles. Siis ütlesin: 'Kellel siin on kõrgharidus, näiteks magistrikraad või ärikraad?' Hunnik käsi tõuseb üles. 'Kellel on doktorikraad?' Üks käsi tõuseb üles. See oli hea päev - suur kriitika näis pärast seda vaibuvat. Ma ei tea, kas see oli juhuslik.

Sellise poleemika läbimine pole nii maagiline ega salapärane, kui arvata võiks. Kannibaliseerimise probleemiga tegelemiseks lõime saidi ülevaatuse süsteemi. Iga frantsiisivõtja, kes soovis uuele kauplusele vastu seista, sai võimaluse kaasa rääkida.

Ma arvan, et see aitas, et põhiline ehitusmaterjal kaupluse tasandil oli päris hea. Kuna kauplused töötasid, soovisid frantsiisivõtjad ehitada rohkem kauplusi. Kui teie mudel töötab, ostavad sellega rahulolevad inimesed need, kes pole rahul.

Oleksime möödunud McDonald'sist ilma Jaredi [Fogle’i, Indiana osariigi metroo harjumuseta, kelle dramaatiline kaalukaotus kajastus pikaajalises metroosarjade sarjas] ja uute leibadeta. Kuid ma ei usu, et me poleks nii kaugele jõudnud kui Jaredi ja uue leiva ning menüüga, mille tol ajal ka tutvustasime.

Kui me 2002. aastal USA-s McDonald'sist lõpuks möödusime, ei teatanud me sellest. Selleks ajaks ei arvanud ma, et ajakirjandus neist numbritest tingimata hoolib. Kuid keegi leidis, et me oleme suuremad kui McDonald's, ja nad panid uudisesse väikese tüki ja sellest sai hiiglaslik asi.

Sama juhtus ka siis, kui möödusime 2010. aastal McDonaldsi ülemaailmsest kaupluste loendusest. Järgmisel aastal sõitsin Soome talvekoosolekule. Keegi kirjutas pisikese tüki ja äkki olime ülemaailmsed uudised. Olen Soomes ja inimesed on sellest vaimustuses. See oli kõige kummalisem asi. See tundus minu jaoks palju vähem põnev.

Ma ütlen sulle, miks ma seda arvan. Võib-olla on see natuke sarnane sellega, kui läheksime krossireisile. Istume autosse ja teame, et oleme 3000 miili kaugusel, seejärel 2000 miili kaugusel ja siis 1000 miili kaugusel. Sa tead, kus sa oled, ja kui oled viie miili kaugusel, pole sa kohutavalt elevil. Sinna jõudes ütlete: Hei, tore, me oleme siin - aga nagu oleksite seda näinud. Ma arvan, et asjaolu, et võisite seda pikka aega näha, muudab selle palju erinevaks ootamatust lotovõidust. See oli rõõmustav, kuid see ei olnud üks neist juhtudest, mis kutsus üles ja alla hüppama. Vähemalt minu jaoks mitte.

Kui juhtite sellist ettevõtet nagu Subway, juhtub iga päev palju asju. Kui sul on mõne asja üle liiga hea meel või teiste üle on nii palju, siis oled sa kulunud. Parim on see, kui suudate end natuke rohkem tempot teha.

Oma toodete kallal töötades jätkub igas ettevõttes terve hulk asju. Sa testid seda, seda ja teist asja. Oleme testimise ajal rõhutanud toitumist. Viimastel aastatel on meil olnud soola vähendamise algatus. Peaaegu igal tootel on soola - küsimus on selles, kuidas saaksime seda paremaks muuta või lihtsamaks muuta ja soola vähendada?

natasha bertrandi sünniaeg

Kui olete vana aja metroo fänn, näete, et oleme oma poodidesse lisanud spinati. Lisame avokaado, kui seda müüakse kogu riigis ühtlaselt, kuid enamik kauplusi toovad selle lihtsalt suvekuudeks sisse. Oleme lisanud ka munavalged pähkleid, millest saab suurepärase võileiva.

Ma ütlen kõigile, et me teeme ainult kolme asja. Ehitame müüki kaupluste tasandil, kasumit teenime kaupluste tasandil ja ehitame rohkem kauplusi. Esimesed kaks asja kulgevad muidugi tandemina. Kasumit teenida ilma müügita on üsna raske.

Sel minutil pole meil poodide loendamise eesmärki. Püüame suurendada poe keskmist kasumlikkust 1000 dollari võrra nädalas. See ei kõla ilmselt kohutavalt põneva eesmärgina. Kuid me teame, et kui suudame suurendada kasumlikkust, on meil oma kaupluste võrgu väljaarendamine lihtne, sest meie frantsiisivõtjad saavad oma investeeringult paremat tasuvust.