Mõiste „kontrolli ulatus”, mida nimetatakse ka juhtimissuhteks, viitab otseselt ülemuse kontrollitavate alluvate arvule. See on eriti oluline mõiste, mida väikeettevõtete omanikud mõistavad, sest väikeettevõtted satuvad sageli hätta, kui asutaja jõuab liiga laia kontrolli alla. Kontrolli ulatus on teema, mida õpetatakse juhtimiskoolides ja mida kasutatakse laialdaselt suurtes organisatsioonides, nagu sõjavägi, valitsusasutused ja haridusasutused. 'Kuid vähesed ettevõtjad teavad seda terminit või on nõus lubama mingeid piiranguid inimeste otsesele jälgimisele,' selgitas Mark Hendricks artiklis Ettevõtja ajakiri. Kui väikeettevõtte kontrolli ulatus muutub liiga suureks, võib see piirata tema ettevõtte kasvu. Isegi parimad juhid kipuvad oma efektiivsust kaotama, kui nad veedavad kogu oma aja inimeste ja oma probleemide juhtimiseks ega suuda keskenduda kogu ettevõtte pikaajalistele plaanidele ja konkurentsivõimelisele positsioneerimisele.
Juhtimissageduse kontseptsiooni töötas Ühendkuningriigis välja 1922. aastal Sir Ian Hamilton. See tulenes eeldusest, et juhtidel on piiratud aeg, energia ja tähelepanu, mida oma tööle pühendada. Suurbritannia sõjaväejuhtide uuringutes leidis Hamilton, et nad ei saa tõhusalt kontrollida otseselt rohkem kui kolme kuni kuut inimest. Sellest ajast alates on neid arvandmeid üldiselt tunnustatud kui rusikareeglit kontrolli ulatuse osas. Üle kümne aasta hiljem oli A.V. Graicumas illustreeris kontrolli ulatuse mõistet matemaatiliselt. Tema uurimistöö näitas, et juhtide ja nende alluvate vaheliste interaktsioonide arv - ja seega ka juhtidele järelevalveks kulutatud aeg - kasvas geomeetriliselt, kui juhtide kontrollivahemik suurenes.
kui pikk on rick lagina
Oluline on märkida, et kõigi juhtide efektiivsus väheneb, kuna nende kontrolli ulatus ületab optimaalset taset. Teisisõnu, kontrollipiirkonnast tulenevad piirangud ei ole teatud üksikute juhtide, vaid pigem juhtide puudused. Lisaks on oluline mõista, et kontrolli ulatus hõlmab ainult otseseid aruandeid, mitte kogu ettevõtte hierarhiat. Isegi kui tegevjuht võib tehniliselt kontrollida sadu töötajaid, hõlmaks tema kontrolli ulatus ainult osakonnajuhatajaid või funktsionaalseid juhte, kes alluvad otse tegevjuhile. 'Kui talle antakse piisavalt hierarhia tasemeid, saab iga juht kontrollida suvalist arvu inimesi, ehkki kaudselt,' märkis Hendricks. 'Kuid mis puudutab otseseid aruandeid, siis [kontrollivahemiku] teooria näitab, et ettevõtjad peavad austama juhtide loomupäraseid piire.'
Ettevõtjad ja väikeettevõtete omanikud on eriti vastuvõtlikud oma kontrolli ulatuse pikendamisele. Lõppude lõpuks on paljud neist inimestest alustanud ettevõtet maast madalast ja on ettevaatlikud, et kaotavad kontrolli selle tegevuse üle. Seega otsustavad nad juhtida paljusid inimesi otse, selle asemel et delegeerida ülesandeid keskastme juhtidele, püüdes jätkuvalt osaleda peamistes otsustes, kui ettevõte kasvab. Kuid see strateegia võib anda tagasilöögi, nagu Hendricks selgitas: 'Kontrolli ulatuse laiendamine üle soovitatud piiride tekitab halba moraali, takistab tõhusat otsuste tegemist ja võib kaotada väleduse ja paindlikkuse, mis annab paljudele ettevõtlusettevõtetele eelise.'
KORRALDATAKSE JUHTIDE JUHTIMISKEELU OPTIMATSIOON
Juhtidele optimaalse kontrollivahemiku kehtestamine on organisatsioonide struktureerimisel üks olulisemaid ülesandeid. Optimaalse vahemiku leidmine hõlmab otsuste eest vastutamise säilitamise ja nende otsuste delegeerimise suhteliste eeliste ja puuduste tasakaalustamist. Üldiselt on uuringud näidanud, et mida suurem on organisatsioon, seda vähem inimesi peaks tippinimesele aru andma. Samuti peaks juhtidel olema vähem otseseid aruandeid, kui need alluvad suhtlevad omavahel sageli. Selles olukorras jõuab juhendaja juhtida nii oma suhteid alluvatega kui ka alluvate omavahelisi suhteid.
Mõned muud optimaalset kontrolli ulatust mõjutavad tegurid hõlmavad seda, kas töötajad täidavad tavapäraseid ülesandeid (mis võivad lubada laiemat kontrollivahemikku) või väga erinevaid ja keerukaid (mis võivad vajada kitsamat kontrollivahemikku) ja kas kogu äri olukord on stabiilne (mis näitaks laiemat ulatust) või dünaamiline (mis nõuaks kitsamat vahemikku). Muud olukorrad, kus kontroll võib olla laiem, hõlmavad ka juhtide tõhusat delegeerimist; kui juhi ja alluvate vahelist suhtlemist kontrollivad personali assistendid; kui alluvad on pädevad, hästi koolitatud ja võimelised iseseisvalt töötama; ja kui alluvate eesmärgid on teiste töötajate ja organisatsiooni eesmärkidega hästi kooskõlas.
Erinevatel kontrollivahemikel on eeliseid ja puudusi. Kitsas kontrollivahemik annab juhtidele tiheda kontrolli operatsioonide üle ning hõlbustab kiiret suhtlemist juhtide ja töötajate vahel. Teisest küljest võib kitsas kontrollivahemik luua ka olukorra, kus juhid on liiga seotud oma alluvate töös, mis võib vähendada töötajate innovatsiooni ja moraali. Laiaulatuslik kontroll sunnib juhte välja töötama selged eesmärgid ja põhimõtted, tõhusalt ülesandeid delegeerima ning töötajaid hoolikalt valima ja koolitama. Kuna töötajad saavad vähem järelevalvet, kipuvad nad võtma rohkem vastutust ja neil on kõrgem moraal, millel on lai kontroll. Teisest küljest võivad laia juhtimisvõimalusega juhid tööga üle koormata, neil on probleeme otsuste tegemisega ja kaotavad kontrolli oma alluvate üle.
Kõiki neid tegureid arvesse võttes võib väikeettevõtete omanike ülesanne leida optimaalne kontrollivahemik. Kuid Hendricks väitis, et olukorra hindamine ja otsuse langetamine ei tohiks olla liiga keeruline. 'Rusikareegel, et juht peaks kontrollima kolme kuni kuut inimest, pidas üsna hästi vastu tõhususe ekspertide, meeskonna loomise innukate, tehnoloogiahuviliste, võimestamise võimendajate, megalomaanide jt väljakutsetele, kes otsustasid suurendada vastuvõetavat kontrolli ulatust. Hendricks kirjutas. 'Kui arvutused on teie jaoks liiga suured, vaadake lihtsalt töötundide arvu. Kui tipus olevate inimeste tööpäevad on teistega võrreldes kaks korda suuremad, pole kontrolli ulatus võimatu. '
Väikeettevõtete omanike jaoks, kes tunnevad, et neil on liiga palju otseseid aruandeid ja kes peavad oma kontrolli ulatust vähendama, võib lahendus hõlmata kas keskastmejuhtide palkamist, et võtta osa omaniku kohustustest, või korraldada ümber ettevõtte aruandlusstruktuur. Mõlemal juhul peavad väikeettevõtete omanikud tasakaalustama oma võimalused ja töökoormuse vajadusega kulusid kontrollida. Lõppude lõpuks võib ettevõtja kontrolli ulatuse vähendamine hõlmata uute palkade eest täiendavate palkade maksmise või olemasolevate töötajate koolitamise järelevalvekohustusi täitma. Vaatamata potentsiaalsetele kaasnevatele kulutustele väitis Hendricks, et kontrolli ulatuse kohandamine optimaalse taseme suunas võib viia väikeettevõtete jaoks ulatuslike parendusteni. 'On reaalne võimalus, et tähelepanu pööramine kontrolli ulatusele võib viia teie ettevõtte uue kiire, püsiva ja kasumliku kasvu ajastusse,' ütles ta ettevõtjatele. 'Võite isegi leida oma ettevõtte juhtimise lihtsamaks ja lõbusamaks.'
BIBLIOGRAAFIA
Harrison, Simon. 'Kas kontroll on õige?' Äri ülevaade . Veebruar 2004.
Hendricks, Mark. 'Span Control'. Ettevõtja . Jaanuar 2001.
Visser, Bauke. 'Organisatsiooni kommunikatsiooni struktuur ja tulemuslikkus'. Majandusliku käitumise ja organisatsiooni ajakiri . Juuni 2000.
