Põhiline Kuidas Kaasata Pärijate jagamine (1988)

Pärijate jagamine (1988)

Teie Homseks Horoskoop

PÄRAST 141 AASTAT oli L. VAUGHN CO. Lõpuks selle saavutanud. Lõpuks kavatses puidutöötlemisettevõte panustada riigi ühte mainekamasse uushoonesse. Manhattani Madisoni avenüü kohal 37 korrust kõrgemale tõusnud AT&T peakontor pidas end kindlasti kinni selliste ilusate naabrite kõrval nagu Empire State Building. Vaid neli puidutöötlemisettevõtet riigis kutsuti isegi sellele tööle pakkuma.

Warwick, R.I., muutis oma 4 miljoni dollari suuruse lepingu hingematvalt kvaliteetseks tööks. Ettevõtte käsitöölised panid AT&T juhtpõrandad loodusliku viimistlusega käsitsi hõõrutud rikkalikku meevärvi tikku. Nad mähkisid töötajate puhkeruumi 30 kolonni tiikpaneelidesse, andes sellele Inglise raamatukogu õhkkonna. Nõupidamiste seinte jaoks lõid nad nahast, tiikist ja naastudega messingist naelad. See oli vana maailma käsitöö, mida inimesed kindlasti sajandit imetlevad.

'Igal aastal tuleb ainult paar sellist suurust ja kaliibriga tööd,' ütleb L. Vaughni konkurendi Mielach / Woodwork omanik John Mielach. 'Kui teete ühe, olete väga nähtav. Võite järgmisel korral välja minna ja öelda arhitektile: 'Vaata, mida ma AT&T heaks tegin.'

L. Vaughni jaoks oli tegelikkus siiski hoopis midagi muud. Ettevõte oli hädas oma õnne ellujäämisega, kiire kasv süttis ootamatult aastakümneid haudunud probleeme. Selle viienda põlvkonna perefirma viiel sugulasel oli kogu ettevõtte aktsia, kuid kellelgi neist polnud kontrolli.

Samal ajal kui L. Vaughni töötajad hõõrusid ja lihvisid õrnalt puitu, tundus, nagu nõbutaksid üksteist kaks-neli.

Mitte paljud pereettevõtted jäävad ellu viienda põlvkonnani tervena. Erinevad haigused võivad neid tappa, kuid võib-olla pole ükski neist surmavam kui pärimisprobleem.

Iga pereettevõtte püsimine sõltub suuresti sellest, kui targalt üks põlvkond omandi järgmisele üle annab. Kui potentsiaalsete pärijatena ilmub mitu last, seisab omanik kohutava dilemma ees. Üksiku pärija määrimine kontrolliva osalusega - või juhtimise üleandmine kõrvalistele isikutele, kui ükski pereliige ei näi olevat vanast plokist kiip - on ettevõtte tuleviku jaoks sageli parim. Kuid see võib perekonnas tekitada tohutut isiklikku vaenu. 'Mida rohkem on teil pärijaid, seda geomeetriliselt muutub see keerukamaks,' ütleb Denveri pereettevõtte konsultant Richard TenEyck. 'Trauma võimalus suureneb. Areneb vähe fraktsioone. Ja see võib muutuda avatud sõjaks. '

Ettevõtte seisukohalt on alternatiiv aga selgelt halvem. Aktsia jagamine kõigi kosilaste vahel võib kõiki rõõmustada, kuid ettevõte on ette nähtud halvatuks. Selline oli L. Vaughni saatus.

Põlvkondade kaupa oli pere jaganud aktsiaid järglaste vahel, kes ettevõtte vastu huvi tundsid. L. Vaughn oli nende päralt, et ta saaks sellest kasu lõigata ja neist võrdselt rõõmu tunda. Kuid võrdsest jaotusest sai lõppkokkuvõttes võitlusluba. Ja konfliktide vahendamiseks ei olnud mehhanismi - ütleme, välist juhatust. 'Ma ei usu, et üheski küsimuses oleks kunagi konsensust saavutatud,' ütleb D. Michael Carroll, ainus Vaughni juhatuse liige aastaid. 'Nad kandsid oma esiisade patte oma õlul.'

Süüdi esiisa Lorenzo Vaughn. Veel 1847. aastal asus ta ehitama ettevõtet, mis võiks osaleda Rhode Islandi arendamises. Hobuse ja vaguniga tarnis ta oma poes tehtud vööd, uksed ja rulood. Ükski Lorenzo lastest ei elanud täiskasvanuks. Kui ta 1904. aastal suri, tundis ta tahe kindlasti rõõmu kahele vennapojale ja vananepojale. Kumbki sai kolmandiku seltskonnast. Pärast 57 aastat, mis kulus tema ettevõtte ülesehitamisele, otsustas vana Lorenzo selle tahtmatult hukata, jättes valimata ühe järeltulija.

Kolm õepoega andsid omakorda oma aktsiad edasi ühele lapsele. Õnneks kerkis ettevõtte juhtimiseks mõlemas põlvkonnas tugev juht. Neljandas põlvkonnas olid kolm omanikku isased Vaughnid; nad jagasid omavahel kaks kolmandikku varudest. Ülejäänud varu (kolmandik) läks esimesele naissoost Vaughni pärijale Louise Vaughn Gaddesile. Tema abikaasa George Gaddes sai ettevõtte presidendiks.

kui vana on aaron doh

Gaddesi 16-aastane valitsusaeg, mis lõppes 1969. aastal, paistab nüüd silma kuldajastuna. 'Viimati oli L. Vaughn edukas siis, kui George Gaddes oli elus,' ütleb üks kauaaegne konkurent. 'Ta oli lihtsalt hea ärimees' Võlur, Gaddes oli tuntud oma klientide ja konkurentide koju kutsumise poolest. Seal soolatiigi ääres räägiti äri.

Arutada oli palju. Pärast Teist maailmasõda jõudis tööstus õitsengu järel õitsengule, aidates ehitada keskkoole ja seejärel kolledži ühiselamuid. Gaddesi ajal hakkas L. Vaughn ehitama ka sellist laborimööblit nagu pingid ja lauad.

Aastate jooksul omandasid L. Vaughni käsitöölised maine oma terade kokkusobitamise oskuse, spoonilehtede kimpude või lintide paigutamise kunsti mustrite loomiseks. Nad tulid välja isegi leidlike vormidega, kasutades loominguliselt selliseid defekte nagu tumedad mineraalsed triibud või laigulised 'kassinäod', mis tähistavad erinevaid metsi. Enamasti arenesid neil teravad silmad ja kindlad käed selliste delikaatsete Michelangelo töökohtade omandamiseks nagu peenelt detailsed balustraadid, mis ääristavad Rhode Islandi disainikooli treppe.

Asjaolu, et Gaddesil ei olnud ise aktsiaid ja tema naisel oli vaid kolmandik huvi, ei takistanud tal ettevõtte üle tõhusat kontrolli saavutamast. Ta oli loomulik juht; kui ta käskis ülesande täita, ei seganud tema enda isiklik autoriteet teiste sugulaste sekkumist. Võib-olla oli Gaddesi peamine eelis see, et ta polnud rangelt võttes Vaughn. 'Ta oli vaba koormatest, mis teistel nõbudel olid,' ütleb Carroll. 'Nad võisid loobuda kogu oma võimust talle ja see ei olnud justkui üks neist jõudis teisest ette.'

Kunagi enam ei annaks Vaughns autoriteeti nii meelsasti. 'Gaddes suutis veenduda, et omanikud ei lõika üksteise kõri läbi,' tunnistab Charles T. Vaughn juunior, omanik, kes on pidanud kõiki ettevõtte kontoreid, välja arvatud laekur.

Kahjuks ei elanud George Gaddes igavesti.

Kui 1969. aastal tuli aeg valida Gaddesi järeltulija, pärisid tema poeg ja kaks pojapoega tema naise kolmandiku. Kuid keegi pereliikmetest - Vaughns ega Gaddeses - ei tahtnud tegelikult olla tegevjuht. Keegi pidi siiski selle töö võtma; nad omasid ju ometi äri. Nii et au langes Charlie Vaughnile.

Kuigi Charlie oli veskis üles kasvanud, läks tema juhtimisstiil vilja vastu. Valjuhäälne, räme ja kõva häälega hoidis ta oma arvamusi harva.

Kui see kõrvale jätta, ei olnud Charlie tahtnud presidendiks saada. Kes võiks teda süüdistada? Ettevõttes töötas neli suuremat aktsionäri ja nad jäid iga tegevusotsuse osas eriarvamusele. Kas raamatupidaja peaks saama 10% tõusu? Kas me tõesti vajame seda uut masinat? Kaugemad probleemid, nagu eelarved, omandamised ja strateegia, jäid kõrvale. 'Te ei saa nelja inimest liiga paljudes asjades kokku leppida,' ütleb Charlie ohates.

Pärast umbes viieaastast sisevõitlust ei suutnud Charlie palju enamat võtta. Samuti ei saanud ettevõte. Gaddesi ajal oli L. Vaughn olnud tagasihoidlikult kasumlik; nüüd, 1975. aastal, oli see vaevu tasakaalus. 'Ma tundsin võimetust juhtimisprobleemidega toime tulla,' ütleb Charlie. 'Ma arvasin, et keegi paremini haritud inimene peaks selle üle võtma.'

Aga kes? Charlie soovitas oma vanemat venda keemikainsenerit Normanit, kellele kuulus kuuendik ettevõttest. Norman ei tahtnud seda tööd. Samuti ei teinud seda ka George Gaddesi poeg Dick Gaddes. Nii sai perekonna valikuks Dick Vaughn, kellele kuulus kolmandik aktsiatest - tegelikult jäi see ainus valik. Siis oli ta 48-aastane ettevõttes töötanud alates 12. eluaastast, kui pühkis tehast laupäeviti. 'Dick sai vaikimisi presidendiks,' ütleb siseringi inimene.

Kui nad oleksid tunnistanud, et neil pole tugevat juhti, oleksid omanikud võinud ettevõttele otsida andeka juhi. Kuid seda võimalust isegi ei arutatud. 'Kui teil on vana ettevõte, arvavad mõned inimesed, et vedur jääb sõitma, hoolimata sellest, kas keegi seda toidab või mitte,' ütleb Charlie Vaughn. 'Kuid peate küsima: kui kaua võib ettevõte leida andekaid inimesi oma sugulaste seast?'

Vaughnid ei vastanud sellele küsimusele kunagi ausalt.

Kahjuks ei olnud Dick Vaughn juht, kes suutis perekonna fraktsioone ühendada. Viis juht-omanikku kutsusid üksteist 'partneriks' ja nad kõik teenisid umbes sama palka, isegi Dick. Ja keegi ei kavatsenud ühegi teise käske vastu võtta. Enamasti nad kaklesid. Teemal polnud suurt tähtsust. Kas selle töö peaks tegema alltöövõtu korras? Kumbki kaalus oma arvamusega, sageli vihjas teiste üle kaevamine. 'Kõik tahtsid kõigesse teatavat panust,' meenutab Dick. 'See tegi konsensuse tüüpi juhtimise. See polnud lihtne. '

Seda võis näha lihtsalt ühele nende sagedasele koosolekule istudes. Tahaksin näha prognoose, et saaksime neid võrrelda lõplike kuludega, teatas Dick. Hea idee, nad olid kõik nõus. Ma teen seda, ütles freesimisega tegelenud nõbu. Ma palun andeks, nõbu, kes hindamisega tegeles, katkestas, kuid usun, et see kuulub minu domeeni. Nad olid ära ja jooksid, vaidlesid selle üle, kes peaks vastutuse võtma. Muidugi polnud projekti üldse tehtud.

Järgmisena prooviksid nad töökohad tähtsuse järjekorda seada. Keskendume kõigepealt hotellile, alustas Dick. Hea, ütles Charlie. Hiljem ilmnes, et Charlie - kes pärast presidendist lahkumist oli naasnud veskit juhtima - oli keskendunud teisele tööle. Ja kui Dick palus aruannet, teadis ta paremini kui arvata, et näeb seda kunagi. 'Neil oli nii halb reaktsioon, kui neile öeldi, mida teha, et nad unustaksid, mis pagan see üldse oli,' ütleb ta. Miks peaks üks nõbu teisele aru andma? See oli nende partnerluse vastand.

Kui ettevõtte tegevus halvenes, hakkasid selle panga laenuametnikud muretsema. Pangal oli ettevõttele tasumata laene umbes 1,5 miljonit dollarit, mis oli vaevalt tasuv. 1979. aasta oktoobris saatis ta CPA D. Michael Carrolli diagnoosima L. Vaughni probleeme ja aitama neid lahendada.

Pere võttis Carrolli vastumeelselt vastu ainult seetõttu, et ta oli panga emissioonisaatja. Carroll tuli paaril päeval nädalas, carte blanche'iga ringi uitama, töötajatega rääkima ja raamatuid uurima. Kõikjal, kuhu ta vaatas, nägi ta sama: haigutav võim tühjus. Tal oli vaja vaid uurida ettevõtte finantsaruandeid. Näiteks miljoni dollari suurune arveldustüli oli aastaid vahekohtus närinud, sest keegi polnud selle lahendamise eest vastutust võtnud. Brutomarginaalid vajusid, sest keegi perest ei teadnud - ega tahtnudki - midagi turunduse kohta teada. 'Ettevõtte sees ei saanud pere kunagi otsustada, kes paraadi juhib,' ütleb Carroll. 'Suuremaid otsuseid peeti üleval kogu teise arvamise tõttu. Tekkis tõsine autoriteediprobleem. '

Pole üllatav, et L. Vaughn oli perekonna kaklemisega liiga halvatud, et välja töötada mis tahes sidus äristrateegia. Ettevõte hõljus nagu triivpuu - eemal kogu tööstusharust.

Nutikad puidutöötlemisettevõtted olid seadnud endale uue ja kasvava turu, ettevõtete interjööri puudutamise. Nad võisid seda näha 1960. aastatel, kui suured ettevõtted hakkasid ehitama üha keerukamaid kontoreid ja fuajeesid. Nad kasutasid esmaklassilisi arhitektuurilisi puidutöid. Kohandatud töölauad, kapid ja kantseldid pakkusid isikupärastatud kujundust. Puidutööliste jaoks pakkusid kaunistatud interjöörid tohutut kasumimarginaali, mis on mõnikord kuni 300% suurem kui standardiseeritud esemed.

peyton meyeri sünniaeg

Kuid nii keerulise töö juhtimine oli keeruline. Ettevõte ei saanud kindel olla oma tellimustööde kuludes. Hoolikas hindamine on ülioluline ja nõuab kolme erineva valdkonna mõistmist: tootmine, paigaldamine ja tooraine. Perekond ei suutnud seda lihtsalt tiivustada.

Omanikud olid liiga hõivatud tülitsemisega, et näha võimalust jätkata korporatiivset interjööri. 'Vaughni ettevõte ei teadnud sellest turust ega olnud sellest ka huvitatud,' ütleb hilisem L. Vaughni turundusosakonna juhataja Gideon Loewenstein.

Väheste eranditega jäi ettevõte tööle töökohtadele, mis nõudsid koostööd peatöövõtjatega, kes ei otsinud kvalifitseeritud nõustajaid; nad lihtsalt võtsid kõige odavama pakkumisega puidutöölise tööle. Seetõttu ei teeninud L. Vaughn oma puidutööliste oskustest suurt kasu - isegi väheste keeruliste töökohtade puhul, mida ta otsis. Enamasti langes ettevõte tagasi oma veskimaja mainele, tootes võimekalt selliseid standardseid, õhukese marginaaliga esemeid nagu aknad, uksed ja liistud.

Carroll oli L. Vaughniga töötanud kolm kuud, kui ta 1980. aasta alguses kokkupandud omanikud pärastlõunaseks koosolekuks kokku pani. Ta jagas 20-leheküljelise äriplaani; see oli kellegi mälestuseks esimene kord, kui L. Vaughnil oli äriplaan.

Sellel ettevõttel on suur potentsiaal, alustas ta, kui suudame lihtsalt lahendada mõned vastutuse ja autoriteediga seotud küsimused. Ta luges ette asjakohaseid lõike õpikutest. Ta näitas omanikele organisatsiooniskeemi ja osutas, kus president istub. Võite helistada üksteisele partneriks, ütles Carroll, kuid see on tegelikult ettevõte. Ja vastutav isik, hoiatas ta, ei saa olla eriti tõhus, kui iga otsus on teistmoodi arvatav. Pereliikmed istusid tema rääkimise ajal vaikselt.

Lisaks jätkas Carroll, et teete valesid töid. Nende suurema marginaaliga töökohtade saamiseks peame New Yorgis arendama kontakte disainerite ja arhitektide vahel. Omanikud peavad tegema koostööd ka ettevõtte tootmistsükli ebaefektiivsuse nööpimiseks. Liiga palju vigu - hakitud kapid, vale sahtlite arvuga lauad, hilja saabunud paneelid - muutsid õhukese kasumimarginaali saepuruks.

Kui Carroll lõpetas, kutsus ta vastuseid. Dick Vaughn tegi kõri puhtaks. Pärastlõunane päike libises pilvede taha. Carroll mõtles, kas omanikud pole teda üldse kuulnud. 'Me polnud lihtsalt valmis seda aktsepteerima,' ütleb Dick täna. Pealegi ei muutnud tunniajane analüüs põhiprobleemi. 'See oli hea jutt,' ütleb Charlie Vaughn. 'Kuid Mike Carrollil ei olnud jõudu seda teostada. Kellelegi ei antud õigust neid otsuseid teha. '

Mõned asjad siiski muutusid.

Kuigi ta ei olnud oma olemuselt eriti liider, lasi Dick Vaughn nüüd Carrolli teda toetada. Iga päev lõuna ajal lõi Carroll Dickile pähe sõnumi: sa oled president, sul on õigus otsuseid langetada. Ma teen, kas pole? Dick vastaks. Carrolli toel palkas Dick Loewensteini uue turundusdivisjoni alustamiseks. Ta värbas väljastpoolt finantsjuhi. Dick lisas Carrolli ka juhatusse - esimese perekonnaliikmena, kes on kunagi teeninud -, kuigi ta ütles, et see oli panga idee, mitte tema.

Loewensteinil oli aastakümne väärt väärtuslikke kontakte. Relvastatud slaidide ja piltidega hakkas ta täitma Carrolli mandaati ettevõtte ümberpaigutamiseks. Tasapisi hakkas L. Vaughn maanduma üha suurematele töökohtadele. AT & T ettevõtte peakontor. Trump Plaza & Casino ja The Tropicana hotell, Atlantic City. Aetna elu- ja õnnetusjuhtumikindlustuse kontorid Hartfordis. Ja ettevõtte tulud hakkasid arukalt liikuma: 1982. aastal kasvas müük 70% 9,5 miljoni dollarini. 1983. aastal kasvas müük 30%, umbes 12 miljoni dollarini.

Paradoksaalsel kombel kiirendasid suured töökohad vaid ettevõtte allakäiku. Hädasti oli vaja ettevõtte ümberpaigutamist, kuid ilma sama dramaatiliste muudatusteta juhtimises ja juhtimises ei olnud L. Vaughn valmis hakkama saama keeruliste puidutöökohtade nõudmistega. Kahjumid suurenesid peaaegu 400 000 dollarini ja ettevõtte lühiajaline krediidilimiit tõusis 192 000 dollarilt 1,6 miljonile dollarile.

Ettevõte oli AT&T lepingu võitmisel teinud kõik õigesti. Loewenstein jälgis kõiki detaile. Maketi jaoks lendas ta Lääne-Saksamaale, et leida haruldast Birma tiiki. Kui arhitekt ütles talle, et on oluline luua homogeenne välimus, pakkus Loewenstein välja meetodi ukse sise- ja välispaneelide ideaalseks sobitamiseks. Ja tööstuse allikate järgi oli L. Vaughni veidi alla 4 miljoni dollari pakkumine kaugelt kõige madalam. Ühe tööstusharu allika sõnul oli lähim pakkumine peaaegu miljon dollarit suurem. Põhjus oleks varsti selge.

Viivitused algasid peaaegu kohe. Tugevnenud kähmlus ei aidanud ühtegi. Kui Charlie sai presidendist Dickist kõrini, pani ta lihtsalt veski kinni ja läks koju. 'Seal oli näpuga näitamine edasi-tagasi,' meenutab Harold 'Skip' Belsky, kes oli siis finantsjuht. 'Seal oli palju karjumist ja hüppamist üles ja alla.' Kord palus Dick nõbu teha ületunde. Ta ei tööta hilja, ütles nõbu ja osutas teisele partnerile, miks ma peaksin? Pereliikmed lõunatasid erinevates kohtades, et üksteist vältida. 'Oli nädalaid, mil kõik käisid ringi ja ei rääkinud teistega,' ütleb Loewenstein.

Loewenstein, kes tundis, et tema ametialane maine on joonel, oli maruvihane. Ta esitas juhatuse koosolekule ülesande öelda omanikele, mida ta arvas. 'Ma ei suuda teid uskuda,' karjus ta. 'Me saame tööd, kõik korras, kuid siis, kui räägime oma sõnadest, ei tee me seda.' Ta peatus ja uuris nende nägu vastuse saamiseks. Charlie andis ainsa vastuse: ta punastas. Loewensteinil oli kõrini ja ta lahkus peagi ettevõttest.

Seltskond lagunes pere ümber. AT&T hinnang oli kaugel; hinnanguliselt 80 tunniks kulunud ülesanded võtsid sellest rohkem kui kolm korda. Isegi siis, kui neil olid numbrid ees, ei suutnud nõbud kokku leppida, mida nad mõtlesid. L. Vaughn maksis selle kinni. Ületunnitööde kulude tõttu kaotas ettevõte 4 miljoni dollari suuruse töö tõttu vähemalt ühe miljoni dollari.

Kui Dick Vaughn 1984. aastal raamatud sulges, avas ta L. Vaughni lagunemise loo viimast peatükki. Ettevõte oli rekordmüügilt umbes 14 miljonit dollarit kaotanud 700 000 dollarit. Mingi viga peab olema, arvas ta. Ta oli töötanud seitse päeva nädalas ja lubas kõigile, et ettevõte kavatseb teenida kasumit.

Ettevõtte pankurit ei huvitanud vabandused. Pettsite meid, ütles ta. Ei, Dickil oli hea meel, me võtsime liiga palju töökohti korraga. 'Kui nad minu lugu ei uskunud, ei saanud ma midagi muud teha,' ütleb ta.

Pank kutsus L. Vaughni üles tööle võtma pöördeproovi Peter Pelletieri. Pelletier tõukas pere kiiresti kõrvale. Esimesel kohtumisel perega pöördus ta Dicki poole ja küsis: 'Mis on teie eesmärk puidutööstuses?' 'Ma tahan olla parim puidutöötleja,' vastas Vaughn. Pelletieri hääl kõlas tagasi: 'Kas te ei taha kasumit teenida?' Dick leidis end peagi ilma töö - või isegi kontorita.

Pärast Dicki saatmist tervitati Pelletierit kui päästjat. Jumaldamine ei kestnud siiski kaua. Ta põletas vanu haavu, kritiseerides üksteise ees pereliikmeid. Charlie on veski pidamiseks liiga vana, kas sa ei arva? ta küsis. Pereliikmed muutusid üha võõrandunumaks.

kui pikk on brit hume

Kõige võõrandunud olid kaks viienda põlvkonna liiget. Charlene Vaughn ja Norman 'Woody' Vaughn Jr. olid pärinud L. Vaughni väikesed osalused, tuues ettevõttes vähemusosalust omavate sugulaste arvu kaheksani. 'Ma nägin, kuidas ettevõte kasvab,' ütleb Charlene, 'ja nägin, et [Pelletier] ei tegelenud sellega.' 1985. aastal langes müük 10 miljoni dollarini kooskõlas Pelletieri strateegiaga vähendada ettevõtet, samal ajal kui ta kehtestas uued kontrollid.

1986. aasta jaanuaris vallandas pere Pelletieri.

Kui nad istusid konverentsiruumis, anti igale pereliikmele kirja koopia. Panga sõnul oli L. Vaughn lasknud oma suhtarvudel liiga madalale langeda. Seetõttu külmutas pank oma krediidilimiiti. Selle tagasisaamiseks peaks perekond esitama isiklikud garantiid.

Pere hakkas kohe üksteist ründama. Mõned Vaughnid olid valmis oma majad tagatiseks pakkuma. Kuid perekonna Gaddesi tiib keeldus sellest visalt. Pelletierist lahti saades eksisite, ütlesid nad ja seetõttu on pank meile silmus ette valmistanud. 'See oli õudus,' meenutab Woody Vaughn. 'Me kartsime, et nad sulgevad.'

Varsti pärast seda kohtumist edastas Pelletier perele lühisõnumi. Ta soovis omanikega kohtuda lähedal asuva Sheratoni hotelli konverentsisaalis.

Tema ettekanne oli lühike ja täpne. Ma tean, et pank on valmis sulgema, ütles ta, nii et lähen teile väljapääsu. Ostan ettevõtte 500 000 dollari eest. Dick Vaughn ei suutnud seda uskuda: müüa ettevõte, mille vanemad ja vanavanemad olid neile edasi andnud?

Niipea kui pere oli üksi, võttis Dick sõna. Milline solvang, ütles ta. See on piisavalt halb mõelda ettevõtte müümisele, kuid 500 000 dollari eest? Miks, ainult meie kinnisvara on rohkemat väärt! Ta vaatas toas ringi, lootes, et näevad pead nõustuvalt noogutamas. Selle asemel olid teised enamasti pahurad. Kõik on läbi, ütles üks pereliige. Igatahes, lisas veel üks, me ei saa kuidagi raha koguda piisavalt lühikese aja jooksul, et firmat elus hoida.

Nad võtsid hääletuse ja ettevõte oli kadunud.

Dick Vaughn võis Sheratonist eemale sõites tunda end üksi, kuid ükskord ta seda polnud. Tema nõod Charlene ja Woody, mõlemad uustulnukad viiendast põlvkonnast, olid tema loomulikud liitlased. Lõppude lõpuks müüdi just nende pärandit. 'Tundsin, et ma matsin pereliikme maha,' ütleb Charlene.

Woody ja Charlene omanduses olid ainult väiksemad aktsiad. Sellegipoolest ütleb Charlene: 'oli aeg, et mõned nooremad inimesed astuksid edasi ja näitaksid, et oleme huvitatud kokku tõmbamisest ja vajaliku rahastuse saamisest.' Järgmisel hommikul leppisid nad koos Woody ja Dickiga kokku, et teevad koostööd. Nad pidasid nõu advokaadiga. 'Sellest hetkest alates läksime edasi,' ütleb Dick Vaughn.

Advokaatide nõuannete järgi oli nende järgmine peatus pank. Kogu pere ei saa sellega nõustuda, ütlesid nad pankurile, eirates fakti, et pere oli hääletanud väljamüügi eest. Dick ja Woody nõustusid oma majad pantima 250 000 dollari eest. Pank läks kaasa.

Kuid tehing pangaga ei tähendaks midagi, kui nad ei saaks ettevõtte müümise hääletust tagasi pöörata. Kolmandik omanik Dick Gaddes koos poegadega tundis Vaughnide vastu kibedaid tundeid; see jättis kiigehääletuseks ainult Charlene isa Charlie Vaughni. Ta oli hääletanud ettevõtte müümise poolt, kuid keegi ei uskunud, et ta seda tegelikult soovib. Dick, Charlene ja Woody vasardasid teda eemale. Me oleme piisavalt tugevad, et seda firmat jätkata, ütlesid nad talle. Ja vaughnid peaksid kokku jääma. Charlie keeldus.

Lõpuks pakkus Woody Vaughn Charlie'le tehingu. Müü oma aktsia mulle, õhutas ta. Ma annan teile sama hinna kui autsaider. Charlie ei suutnud seda uskuda. Ta mõtles minuti. Kui te inimesed olete nii enesekindlad, ütles ta, siis arvestage mind.

Nüüd oli neil vajalik enamus. Vaughnid - 'me olime lõpuks kokku löönud,' ütleb Dick Vaughn uhkelt - esitasid kindla rinde. Me ei müü L. Vanghni, teatasid nad.

Varsti pärast seda müüsid Gaddesed oma aktsiad Vaughnidele.

Dick Vaughn seisab ukseava juures ja ootab, kuni L. Vaughni uus president allkirjastab oma roosa kuluvormi.

President on Mike Carroll. Pärast ettevõtte päästmist lõid Vaughnid lõpuks L. Vaughni tipus tugeva liidripositsiooni ja nad tunnistasid, et perekonnal endal pole veel kedagi, kes oleks piisavalt tugev, et juhtida rooli ja ületada raskusi ettevõttes, mida endiselt vaevab vähemusomand. Carroll omab 10% aktsiatest ja 30% rohkem kuulub nüüd välisinvestoritele. Tal on kolmeaastane leping, mis näeb ette „range operatiivkontrolli“. Carroll ütleb: 'Kellel peab olema täielik kontroll. Praegu pole küsimust, kes seda ettevõtet juhib. ' Vaughnid on vähemus nende ettevõtte viieliikmelises juhatuses; Dick on esimees.

Uue korra kohaselt on ettevõte juba teine ​​kasumlik aasta. Praegu on minu jaoks oluline Vaughni nime jäädvustamine puidutööstuses. On väga isekas muretseda selle pärast, kes selle ellu viib, ”ütleb Dick. 'Perekond peab leppima oma puudustega, vastasel juhul pole tal äri. See on ainus viis ellu jääda. '

Kuid kas asjad on tõesti muutunud? Juba kahel viienda põlvkonna liikmel on oma aktsia. Eeldatakse, et pardale ronib vähemalt üks teine. 'Meie ülesanne on see järgmisele põlvkonnale edasi anda,' ütleb Dick.

Ja nad teevad seda täpselt nagu alati, jagades perekonna pärandi tükkideks. 'On tunne, et nad tahavad sellest igavesti edasi minna,' ütleb Carroll ohates. 'Kui oleks 20 Vaughni, jagaksid nad selle 20 tükiks.'