Üldine kvaliteedijuhtimine (TQM) viitab juhtimismeetoditele, mida kasutatakse äriorganisatsioonide kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmiseks. TQM on terviklik juhtimispõhimõte, mis toimib horisontaalselt kogu organisatsioonis, hõlmates kõiki osakondi ja töötajaid ning laienedes tagasi ja edasi nii tarnijate kui ka klientide / klientide hulka.
TQM on ainult üks paljudest akronüümidest, mida kasutatakse kvaliteedile keskenduvate juhtimissüsteemide sildistamiseks. Muud lühendid hõlmavad CQI (pidev kvaliteedi parendamine), SQC (statistiline kvaliteedikontroll), QFD (kvaliteedifunktsioonide juurutamine), QIDW (igapäevase töö kvaliteet), TQC (üldine kvaliteedikontroll) jne. Nagu paljud neist teistest süsteemidest, pakub ka TQM raamistik tõhusate kvaliteedi ja tootlikkuse algatuste rakendamiseks, mis võivad suurendada organisatsioonide tasuvust ja konkurentsivõimet.
PÄRITOLU
TQM leiutas statistilise kvaliteedikontrolli näol Walter A. Shewhart. Esialgu rakendati seda ettevõttes Western Electric Company sellisel kujul, nagu töötas välja selle meetodiga seal töötanud Joseph Juran. Jaapani tööstus demonstreeris TQM-i suures plaanis W. Edwards Demingi sekkumise kaudu - keda seetõttu ja tänu oma misjonitööle USA-s ja kogu maailmas on hakatud pidama kvaliteedi isaks. kontroll, kvaliteediringid ja kvaliteediliikumine üldiselt.
Tollal Belli telefonilaboratooriumides töötanud Walter Shewhart töötas statistilise kontrollkaardi esmakordselt välja 1923. aastal; see on ikka tema nime saanud. Ta avaldas oma meetodi 1931. aastal kui Toodetud toote kvaliteedi majanduslik kontroll . Meetod võeti esmakordselt kasutusele Western Electric Company Hawthorni tehases 1926. aastal. Joseph Juran oli üks tehnikat õpetanud inimestest. 1928. aastal kirjutas ta voldiku pealkirjaga Tootmisprobleemide korral kasutatavad statistilised meetodid . See voldik lisati hiljem AT&T statistilise kvaliteedikontrolli käsiraamat , endiselt trükis. 1951. aastal avaldas Juran oma väga mõjuka teose Kvaliteedikontrolli käsiraamat .
Matemaatiku ja statistikuna koolitatud W. Edwards Deming läks USA välisministeeriumi käsul Jaapanisse, et aidata Jaapanit 1951. aasta Jaapani rahvaloenduse ettevalmistamisel. Jaapanlased olid juba teadlikud Shewharti statistilise kvaliteedikontrolli meetoditest. Nad kutsusid Demingi sellel teemal loengut pidama. Jaapani teadlaste ja inseneride liidu (JUSE) eestvedamisel toimus 1950. aastal loengusari. Deming oli sõja ajal välja töötanud kriitilise ülevaate USA tootmismeetoditest, eriti kvaliteedikontrolli meetoditest. Juhtkond ja insenerid kontrollisid protsessi; liinitöölised mängisid väikest rolli. SQC loengutes propageeris Deming omaenda ideid koos tehnikaga, nimelt tavalise töötaja palju suuremat kaasamist kvaliteediprotsessi ja uute statistiliste tööriistade rakendamist. Ta leidis, et Jaapani juht on tema ideedele vastuvõtlik. Jaapan alustas protsessi, mida hakati nimetama TQM-iks. Nad kutsusid ka Joseph Jurani loengusse 1954. aastal; Juran võeti ka vaimustusega vastu.
Jaapani meetodi rakendamisel olid märkimisväärsed ja vaieldamatud tulemused, mis ilmnesid Jaapani toodete kvaliteedi dramaatilise tõusuna ja Jaapani edukana ekspordis. See viis kvaliteetliikumise levikuni kogu maailmas. 1970. aastate lõpus ja 1980. aastatel püüdsid USA tootjad kasutusele võtta kvaliteedi ja tootlikkuse tehnikad, mis võivad taastada nende konkurentsivõime. Demingi lähenemist kvaliteedikontrollile hakati tunnustama Ameerika Ühendriikides ning Demingist endast sai nõutud õppejõud ja autor. Totaalne kvaliteedijuhtimine, Demingi ja teiste juhtimisgurude pakutavate kvaliteedialgatuste fraas, sai 1980ndate aastate lõpuks Ameerika ettevõtluse põhitegevuseks. Kuid kuigi kvaliteetliikumine on oma algusaegadest kaugemale arenenud, ei võetud paljusid Demingu erilisi rõhuasetusi, eriti juhtimispõhimõtete ja töösuhetega seonduvaid, Demingi mõistes üle, vaid jätkusid muutuvate moeröögatustena, sealhulgas töötajate võimestamine ja meeskondade muutmine keskseks tegevuseks.
TQM PÕHIMÕTTED
Erinevad konsultandid ja mõttekoolid rõhutavad TQM-i erinevaid aspekte, kuna see on aja jooksul välja kujunenud. Need aspektid võivad olla tehnilised, operatiivsed või sotsiaalsed / juhtimisalased.
TQMi põhielemendid, nagu Ameerika kvaliteedikontrolli selts on välja öelnud, on 1) poliitika, planeerimine ja haldus; 2) toote disain ja disaini muutmise kontroll; 3) ostetud materjali kontrollimine; 4) tootmise kvaliteedikontroll; 5) kasutajakontakt ja välitegevus; 6) parandusmeetmed; ja 7) töötajate valik, koolitus ja motivatsioon.
Kvaliteediliikumise tõeline juur, 'leiutis', millele see tegelikult toetub, on statistiline kvaliteedikontroll. SQC säilitatakse TQM-is ülaltoodud neljandas elemendis 'tootmise kvaliteedikontroll'. See võib kajastuda ka kolmandas elemendis „ostetud materjali kontroll”, kuna müüjatele võib lepinguga kehtestada SQC.
Lühidalt öeldes nõuab see põhimeetod, et kõigepealt kehtestatakse kvaliteedistandardid, määrates kindlaks konkreetse eseme mõõtmised ja määrates seega kindlaks, mis on kvaliteet. Mõõtmised võivad olla mõõtmed, keemiline koostis, peegelduvus jne - tegelikult objekti mis tahes mõõdetav tunnus. Proovisõidud tehakse selleks, et tuvastada lahknevused baasmõõtudest (üles või alla), mis on endiselt vastuvõetavad. See vastuvõetavate tulemustega bänd registreeritakse seejärel ühel või mitmel Shewharti tabelil. Kvaliteedikontroll algab siis juba tootmisprotsessi käigus. Proove võetakse pidevalt ja kohe mõõdetakse, mõõtmised registreeritakse graafikul (diagrammidel). Kui mõõtmised hakkavad langema väljaspool riba või näitavad ebasoovitavat suundumust (üles või alla), siis protsess peatatakse ja tootmine peatatakse, kuni lahknemise põhjused on leitud ja korrigeeritud. Seega põhineb SQC, mis erineb TQM-ist, pideval proovivõtul ja mõõtmisel võrreldes standardse ja viivitamatu parandusmeetmega, kui mõõtmised kalduvad vastuvõetavast vahemikust.
TQM on SQC - pluss kõik muud elemendid. Deming pidas kõiki elemente TQM-i saavutamisel ülioluliseks. Oma 1982. aasta raamatus Kriisist välja , väitis ta, et ettevõtted peavad looma kõikehõlmava ärikeskkonna, mis rõhutas toodete ja teenuste täiustamist lühiajaliste finantseesmärkide asemel - Jaapani ettevõtluse ühine strateegia. Ta väitis, et kui juhtkond järgib sellist filosoofiat, muutuvad äri erinevad aspektid - alates koolitusest kuni süsteemi täiustamiseni kuni juhi ja töötaja suheteni - palju tervislikumaks ja lõppkokkuvõttes kasumlikumaks. Kuid kui Deming suhtus põlglikult ettevõtetesse, kes tuginesid oma äriotsustel numbritele, mis rõhutasid kvantiteeti kvaliteedile, uskus ta kindlalt, et läbimõeldud statistilise protsessikontrolli süsteem võib olla hindamatu TQM-i tööriist. Ainult statistika abil, väitis Deming, saavad juhid täpselt teada, mis on nende probleemid, õppida neid lahendama ja hinnata ettevõtte edusamme kvaliteedi ja muude organisatsiooniliste eesmärkide saavutamisel.
TQM TÖÖD
Arvatakse, et tänapäevases kontekstis nõuab TQM osalusjuhtimist; protsessi pidev täiustamine; ja meeskondade kasutamine. Osalusjuhtimine tähendab ettevõtte kõigi liikmete intiimset kaasamist juhtimisprotsessi, rõhutades seega traditsioonilisi ülalt-alla juhtimismeetodeid. Teisisõnu, juhid määravad poliitika ja teevad põhilisi otsuseid ainult alluvate sisendil ja juhendamisel, kes peavad direktiive rakendama ja neist kinni pidama. See tehnika parandab kõrgema juhtkonna operatsioonide haaret ja mis veelgi olulisem, on oluline motivaator töötajatele, kes hakkavad tundma, et neil on kontroll ja osalus protsessis, milles nad osalevad.
Protsessi pidev täiustamine, teine omadus, tähendab väikeste, järkjärguliste kasumite äratundmist üldkvaliteedi eesmärgi poole. Suured kasumid saavutatakse väikeste ja jätkusuutlike pikaajaliste parendustega. See kontseptsioon eeldab juhtide pikaajalist lähenemist ja valmisolekut investeerida olevikku, et saada kasu tulevikus. Pideva paranemise tagajärg on see, et töötajad ja juhid tunnevad teatud aja jooksul TQMi väärtustamist ja usaldust selle vastu.
Meeskonnatöö, TQM-i kolmas vajalik koostisosa, hõlmab ettevõttes funktsionaalsete meeskondade organiseerimist. See multidistsiplinaarne meeskonnapõhine lähenemine aitab töötajatel jagada teadmisi, tuvastada probleeme ja võimalusi, saada tervikliku arusaama oma rollist kogu protsessis ja viia oma tööeesmärgid organisatsiooni eesmärkidega vastavusse. Kaasaegne 'meeskond' oli kunagi 'kvaliteediring' - üksusetüüp, mida Deming propageeris. Kvaliteediringkondi arutatakse mujal selles köites.
Parimate tulemuste saavutamiseks nõuab TQM pikaajalist, koostööaldit, planeeritud ja terviklikku lähenemist ettevõtlusele, mida mõned on nimetanud pigem turuosaks kui kasumlikkuseks. Seega püüab ettevõte kontrollida oma turgu, omandades ja hoides turuosa pideva kulude ja kvaliteedi parendamise kaudu - ning ajab kasumi kontrolli saavutamiseks. Tasuvuse lähenemisviis rõhutab seevastu aktsionäride lühiajalist tootlust - ja mida suurem, seda parem. TQM sobib seega Jaapani ärikultuurile paremini kui Ameerika ärikultuurile. USA ettevõtte keskkonnas on lühiajaline tähtaeg väga oluline; kvartalitulemusi jälgitakse tähelepanelikult ja need mõjutavad aktsiate väärtust; sel põhjusel kasutatakse rahalisi stiimuleid lühiajaliste tulemuste saavutamiseks ja juhtide tasustamiseks kõikidel tasanditel. Juhtidel on seetõttu palju suuremad volitused kui töötajatel - hoolimata katsetest korporatiivset kultuuri muuta. Nendel põhjustel on TQM-is võimalikud erinevad rõhuasetuste muutused, nii et selle erinevaid rakendusi pole mõnikord võimalik sama asjana ära tunda. Tegelikult on kvaliteetliikumine USA-s liikunud edasi muude asjade juurde: lean-ettevõte (mis põhineb just-in-time-hankimisel), Six Sigma (kvaliteedimõõt ja sellega seotud seotud programmid) ja muud tehnikad.
Praktika TQM
Nagu kõigest eelnevast ilmneb, on TQM, rõhutades oma nimes „kvaliteeti“, aga tegelikult juhtimisfilosoofia. Kvaliteet ja hind on selles filosoofias kesksel kohal, kuna neid peetakse tõhusateks meetoditeks kliendi tähelepanu võitmiseks ja tarbijate lojaalsuse hoidmiseks. Mõnevõrra diskrimineeriv avalikkus on seega osa võrrandist. Keskkonnas, kus ainult hind loeb ja tarbijad lepivad teenuste või funktsioonide järjestikuse eemaldamisega tasakesi, et tooteid võimalikult odavalt hankida, on strateegia vähem edukas. Pole üllatav, et autotööstuses, kus investeering on suur ja ebaõnnestumine võib olla väga kulukas, on jaapanlased turuosa märkimisväärselt suurendanud; kuid suundumused teistes sektorites - näiteks jaemüügis, kus klientidele rakendatakse tööjõudu iseteeninduskihtide kaudu - näib, et kvaliteedile orienteeritus on vähem ilmselgelt kasulik.
Nendel põhjustel võib väikeettevõte, kes uurib lähenemisviisi oma keskkonna jaoks ideaalsele ärile, TQM-i hästi kohandada, kui ta näeb, et tema klientuur seda lähenemist premeerib. Seda tehnikat saab teenindus- ja jaemüügikeskkonnas rakendada sama hõlpsalt kui tootmises, ehkki kvaliteeti mõõdetakse erinevalt. TQM võib tõepoolest olla hea viis, kuidas väikeettevõte, mida ümbritseb „Big Box” müügikoht, jõuaks täpselt selle väikese tarbiva avalikkuse hulka, kes nagu ettevõte ise hindab kõrgetasemelist teenindust ja tarnitud kvaliteetseid tooteid võimalikult mõistlike hindadega.
naine kodunõustaja reklaamil
BIBLIOGRAAFIA
Basu, Ron ja J. Nevan Wright. Kvaliteet üle kuue sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Kriisist välja . MIT kõrgtehnoloogia uuringute keskus, 1982.
Juran, Joseph M. Kvaliteedi arhitekt . McGraw-Hill, 2004.
'Joseph M. Jurani elu ja panus'. Carlsoni juhtimiskool, Minnesota ülikool. Saadaval aadressilt http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Laaditud 12. mail 2006.
Montgomery, Douglas C. Sissejuhatus statistilisse kvaliteedikontrolli . John Wiley & Sons, 2004.
'Õpetused'. W. Edwardsi Demingi Instituut. Saadaval alates http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Laaditud 12. mail 2005.
Noorem, Jay. 'Kvaliteetne väärarusaam.' Tootmise kvaliteet . Jaanuar 2000.
