Aastate jooksul on miljardärist ettevõtja Elon Musk näidanud meisterliku suhtlemise kunsti.
Järgnev on suurepärane näide: see on varem avaldamata meilisõnumi koopia, mille Musk saatis Tesla töötajatele mõni aasta tagasi. Saadetuna teemareal „Teslasisene suhtlus” selgitab see probleemi sellega, kuidas enamikus ettevõtetes teavet edastatakse ja kuidas peaksid asjad Teslas erinema.
Siin on e-kiri (mille Tesla on kinnitanud, et see saadeti kõigile töötajatele):
Teema: Teslasisene suhtlus
On kaks mõttekooli selle kohta, kuidas teave peaks ettevõttes liikuma. Ülekaalukalt levinum viis on käsuliin, mis tähendab, et edastate suhtlust alati oma juhi kaudu. Selle lähenemisviisi probleem on see, et kuigi see aitab suurendada juhi võimu, ei suuda see teenida ettevõtet.
Paul Stanley netoväärtus 2017Kiiresti lahendatava probleemi asemel, kus ühe osakonna inimene räägib teise osakonna inimesega ja paneb õige asja juhtuma, on inimesed sunnitud rääkima oma juhiga, kes räägib oma juhiga, kes räägib teises osakonnas juhiga kes räägib kellegi oma meeskonnast. Siis peab info jälle tagasi minema. See on uskumatult loll. Iga juht, kes lubab sellel juhtuda, rääkimata sellest julgustamisest, leiab end peagi mõnes teises ettevõttes. Ilma naljata.
Kõik Tesla töötajad saavad ja peaksid saama kellegi teisega e-kirju saata / rääkida vastavalt sellele, mis on nende arvates kiireim viis probleemi lahendamiseks kogu ettevõtte kasuks. Võite rääkida oma juhi juhiga ilma tema loata, võite rääkida otse VP-s teises osakonnas, võite minuga rääkida, võite rääkida kellegagi ilma kellegi teise loata. Pealegi peaksite end pidama selleks kohustatud, kuni juhtub õige asi. Siin ei ole küsimus juhuslikest chattidest, vaid pigem ülikiire ja hea teostamise tagamisest. Ilmselgelt ei saa me mõõtu võtta suurte autofirmadega, seega peame seda tegema arukalt ja väledalt.
Viimane punkt on see, et juhid peaksid kõvasti vaeva nägema, et nad ei loo ettevõttes silosid, mis loovad meiega võrreldes nende suhtes mentaliteeti või takistavad mingil viisil suhtlemist. See on kahjuks loomulik tendents ja selle vastu tuleb aktiivselt võidelda. Kuidas võib see aidata Teslal, et depood panevad omavahel tõkkeid või näevad oma edu ettevõttes suhtelise, mitte kollektiivse? Oleme kõik ühes paadis. Vaadake ennast alati ettevõtte heaks töötavaks ja mitte kunagi oma osakonnaks.
Aitäh,
Elon
Olen selle meilisõnumi suur fänn, nimelt:
Suhtlemine, mis on sunnitud läbima 'õigeid kanaleid', on retsept
- suurepäraste ideede tapmine; ja
- mattes tagasisidet, mida ettevõte vajab arenemiseks.
Muski pakutud lahendusega on ainult üks probleem:
andrea tantarose netoväärtus 2014
Päris maailmas on seda äärmiselt keeruline kasvatada.
Miks on suurepärane suhtlemine raske?
Kõikettevõtted ütlema nad hindavad läbipaistvust ja ausust. Enamik valetab.
Kas Musk on suutnud Teslas saavutada seda tüüpi keskkonda (kus suhtlus on vaba ja osakonnad töötavad koos)? Mul pole õrna aimugi.
Töötasin aga mitu aastat mittetulundusühingu heaks tegi seda mõtteviisi näitlikustama. See oli äärmiselt missioonipõhine organisatsioon, kus peaaegu kõik ostsid filosoofiat, sest nägid juhte ja juhte jalutamas. (Tegelikult inspireeris see minu isiklik kogemus sealsamas Inc.com-i esimest veergu.) Pärast organisatsioonist lahkumist ja kümnete teiste inimeste nõustamist sain aru, kui harva seda tüüpi töökoht on.
Niisiis, kuidas ehitada ettevõttekultuuri, kus töötajad töötavad üksteise vastu tegelikult koos?
Küsi endalt järgmist:
- Kas ma näen oma organisatsioonis suurt pilti? Kas minu meeskond?
- Kas ma julgustan eriarvamusi ja seisukohti? Kas ma premeerin töötajaid autentsete tagasiside andmise eest, isegi kui ma pole sellega nõus?
- Kas ma demonstreerin empaatiat, võttes töötajate probleeme tõsiselt ja aidates neil aktiivselt lahendusi leida?
- Kas ma propageerin kasvu soodustavat keskkonda, isegi kui see tähendab (kohati) suurepärase töötaja kaotamist teisele meeskonnale, teisele osakonnale - või isegi teisele ettevõttele?
Muidugi peavad juhid eeskuju näitama. See tähendab, et tuleb vaadata kaugemale individuaalsetest saavutustest ja peamistest tulemusnäitajatest, milleks on vaja julgust, taipamist ja emotsionaalne intelligentsus. See tähendab, et annate endale võimaluse võimalikult paljude häälte kuulmiseks.
Eelkõige tähendab see valmisolekut kuulda, mida töötajad tõesti mõtle.
Sest esimene samm probleemi lahendamiseks on teadmine, et see on seal olemas.
