Tänapäeva organisatsioonimaailma üks reaalsus on see, et autoriteet kui otsuste kehtestamise vahend on andnud võimaluse läbirääkimiste peenemaks mõjutamiseks, mis on toimimispõhimõte. Lihtne reaalsus on see, et keerukate või kohmakate organisatsioonide olemuse tõttu ei saa fiat otsuseid teha. Volitused on ebaefektiivsed konkureerivate huvide ja prioriteetidega murukeskkonnas. Ja sama lugu on väiksemate ja ettevõtlikumate ettevõtetega. Juhid, kes hindavad innovatsiooniprotsessi sujuvust, mõistavad ka seda, et läbirääkimised on nende eesmärkide saavutamiseks ja potentsiaali saavutamiseks hädavajalikud. Mõlemas kohmakas organisatsioonis ja nende väledates kolleegides peavad juhid kaaluma, millal ja millal mitte pidada läbirääkimisi.
Päevakava muutjad peaksid läbirääkimiste otsuse tegemisel arvestama järgmiste suunistega. On olukordi, kus läbirääkimistel osalemise otsus pole mõttetu:
1. Kui teemad on kriitilise tähtsusega. Mõnikord on juhtile nii oluline teema, et ta teeks selle saavutamiseks „kõike”. Selle „kõik” täidavad läbirääkimised - kus soovitava tulemuse saamiseks võib teha mõningaid kompromisse.
kaks. Kui teil on oma tahtmine, võivad sellel olla negatiivsed tagajärjed. Juhtidel on see eelis, kuna nad saavad teha täidesaatva otsuse ilma, et peaksid otsustama läbi raskete konsensusel põhinevate protsesside. Sellest hoolimata kahetsetakse kiirustades tehtud otsust. Sellel täidesaatval otsusel võivad olla soovimatud tagajärjed, mis tekitavad rohkem probleeme, kui algne otsus oli mõeldud lahendama.
3. Kui on pikaajaline suhe. Pikaajalises suhtes on enamik otsuseid läbirääkimiste tulemus. Kui otsuseid ei tehta otseste läbirääkimiste teel, tuleks need teha teadlikult ja teise poole huve silmas pidades. Suhetes, mida hoiab usaldus ja pühendumus, oleks rumal õõnestada teist osapoolt väikese tajutava kasu saamiseks. Läbirääkimised pakuvad kriitilist määrimist, mis hoiab suhteid edasi.
Neli. Kui on võimalus, võib juht eksida. Isegi kui juht saab üksi hakkama, annab läbirääkimine juhile võimaluse proovida ideede või positsiooni tugevust ja võimalust muudatusi teha (kaugel potentsiaalsete kriitikute silmist).
Mõnikord on nii imeline kui läbirääkimised mitte läbirääkimised võivad olla sama strateegilised ja soodsad kui läbirääkimised. On teatud olukordi, kus päevakorras käija võib loobuda läbirääkimistest:
5. Kui on ajasurve . Läbirääkimised võtavad aega. Kui tuleb langetada otsus ja pole aega osapooli kokku tõmmata, keda otsus puudutab, peab juht mõnikord selle otsuse sügavalt sisse hingama ja langetama. Kui otsus ei ole kõigile meeldiv, võivad olukorra parandamiseks pärast seda toimuda mingid läbirääkimised. Isegi siis tuleb tunnustada juhi kohustust langetada otsus - ka ebapopulaarne.
6. Kui ühist keelt pole. Kui asjaosalistel pole ühtivaid huvisid, võib juht õigustatult küsida, mis on läbirääkimiste eesmärk. See ei pruugi isegi vajalik olla. Samuti ei pruugi läbirääkimised olla vajalikud, kui vastaspool on kõik võimas. Kuigi sellega tegelemine võib teile ja teie kolleegidele kasuks tulla, ei pruugi läbirääkimised osutuda võimalikuks, kui neil on absoluutne võim. Sellisel juhul ei oleks neil vaja teiega läbirääkimisi pidada - nad võiksid selle probleemiga ise tegeleda ja saada sellest kõik eelised.
7. Kui panused on madalad. Mõnikord võivad juhid otsustada teise poole nõudmistele järele anda, kui nad ei pea tulemusest ühel või teisel viisil tingimata hoolima. Lubades teisel poolel saada, mida ta soovib, annab juht märku, et teda huvitab lisaks praeguse suhte tervisele ka selle suhte heaolu. Pealtnäha võib tunduda, et juht kapituleerub, kuid tegelikult sillutab ta teed tulevikku. Hoiatav sõna: mida juht näeb ühekordse hea tahte žestina, võib teine osapool näha pretsedenti.
kui vana on Paul stanley
8. Kui juht soovib teist poolt tõrjuda. Kui juht peab läbirääkimisi, näitab ta, et teisel poolel on midagi, mida nad tahavad või vajavad. See tähendab, et mõnikord võib teise osapoole tunnustamine ja lauale toomine anda neile kuju ja sellest tuleneva võimekuse juhi teedel saboteerida. Nagu eespool märgitud, pole läbirääkimiste pidamata jätmine strateegiline otsus ja kellegi ignoreerimine võib olla tõhusam kui tema maha karjumine.
On konkreetseid olukordi, kus juht võib otsustada mitte pidada läbirääkimisi. See tähendab, et kui juht on mures käsitletava teema pärast, on huvitatud positiivsete pikaajaliste suhete edendamisest ja läbirääkimiste pidamata jätmise alternatiivid on liiga kulukad, siis on juhil parem läbirääkimisi pidada. Pidage meeles, et läbirääkimised toimivad kõige paremini, kui mõlemad pooled tunnistavad, et teisel on midagi pakkuda, mis aitab neil ühiselt oma eesmärke saavutada.
