'Suurim muutus, mida järgmise aasta jooksul näete, on see, et tahame oma mänguasjakauplused ellu äratada,' äsja vermitud Toys R Us tegevjuht Dave Brandon ütles reporter veidi üle aasta tagasi. 'Ma tahan, et lapsed lohistaksid vanemaid meie poodidesse, sest nad tahavad näha, mis toimub sellel nädalavahetusel Toys R Us'is.'
Tundub, et see on õudselt sarnane Blockbusteri endise tegevjuhi Jim Keyesi Strateegia „Kiiguta blokki“ ja tema väide, et 'niikaua kui muudame tootevalikut kliendi muutuvate vajaduste rahuldamiseks, jäävad meie kauplused asjakohaseks.' Nagu Blockbuster, Toys R Us esitas hiljuti pankrotiavalduse .
kui palju on daphne oz väärt
Kui ettevõte satub hätta, on esimene tõuge sageli tegevuse parandamiseks. See võib olla hea mõte, sest ettevõtte põhialuste täiustamine aitab sellel paremini toimida. Ometi ei võeta arvesse ka seda, et on olemas oluline kompromiss optimeerimise ja innovatsiooni vahel . Häirete ületamiseks peate midagi uut uurima ja katsetama.
Vahetuse anatoomia
Termini kasutamine paradigma muutus on muutunud nii tavaliseks, et vaevalt peatume mõtlemas, kust see tuli. Millal Thomas Kuhn tutvustas kontseptsiooni esimest korda oma klassikas Teadusrevolutsioonide struktuur kirjeldas ta mitte ainult sündmust, vaid ka protsessi, mis oli tema meelest levinud teadusajalukku.
See algab väljakujunenud mudeliga, selline, nagu õpime koolis või karjääri algkoolituse ajal. Mudelid saavad paika, kuna nad on tõhusad ja mida osavamaks me hea mudeli rakendame, seda paremini me töötame. Tõuseme läbi auastmete ja saame edukaks.
Ometi pole ükski mudel täiuslik ja lõpuks ilmnevad kõrvalekalded. Esialgu käsitletakse neid „erijuhtumitena“ ja sellega tegeletakse. Erijuhtumite arvu kasvades muutub mudel aga üha enam püsimatuks ja saabub kriis. Lõpuks leitakse uus mudel, see kinnistub ja protsess kordub.
Operatsioonide ja sõidutõhususe parandamine võib parandada väljakujunenud mudeli toimivust, kuid ei tee midagi paradigmamuutuse tagajärgede leevendamiseks. Kui mudel on katki, on see katki. Peate minema millegi muu juurde.
Loominguline katkestus
Paradigma muutuse majanduslik versioon on loominguline hävitamine . Kuigi mõiste on enamasti seotud Joseph Schumpeter , sai see tegelikult alguse Karl Marxilt. Marxi arvates oli kapitalism täis sisemised vastuolud selle tulemuseks oleks paratamatult a tööjõu ülejääk , mis vähendaks kasumit ja viiks ärakasutamiseni.
Seal, kus Marx nägi eranditult hävingut, leidis Schumpeter potentsiaali intensiivseks ettevõtlikuks loovuseks. Tema jaoks oli hävitamise ja loomise tsükkel enamasti positiivne, aidates juhtida majanduskasvu ja leevendada Marxi kirjeldatud ekspluateerivat mõju. Turud võivad olla oma olemuselt ebastabiilsed, kuid on ka produktiivsed ja elatustaset tõstvad.
Hiljuti kirjeldas Harvardi professor Clayton Christensen sarnast protsessi, mida nimetatakse häiriv innovatsioon . Uuringus ebaõnnestunud edukate ettevõtete kohta leidis ta, et probleem pole selles, et nad oleksid muutunud ebaefektiivseks, vaid selles, et nad pakuvad üle aegunud mõõdikuid, mis muudavad konkurentsi alust ja loovad avanemise uutele häirivatele konkurentidele.
Igatahes viilutate seda, ärimudelid ei kesta kunagi . Lõpuks peate välja mõtlema midagi uut. Kuidas seda teha? Vastus pole kunagi selge.
Võitlus kohanemiseks
Häirimise protsess pole kunagi meeldiv. Inimesed teevad kogu oma karjääri, et saada oma ameti meistriks. Nende ajud saavad juhtmete abil mustreid näha ja tõlgendada neid konkreetsel viisil. Tavaliselt ümbritseb neid ka inimeste võrgustik, kellele on sisestatud samamoodi, tugevdades olemasolevat mudelit.
Samuti tuleb arvestada riski elemendiga. Mudel saab paika, kuna see töötab ja selle mudeli edasine lihvimine annab tõenäoliselt paremaid tulemusi. Üleminek millelegi muule tähendab pea ees kuristikku laskumist. Tung usaldada nii meie kui ka meie ümbritsevaid instinkte koos uue tee rajamise riskiga on miks me ei suuda kohaneda .
Nii et näete, miks, nagu Kuhn ütles, 'eelneb uute teooriate tekkimisele üldiselt tugev ametialane ebakindlus'. Asjad ei voola kunagi sujuvalt vanast uueks ja pelgalt tahtejõu abil ei saa uude paradigmasse hüpata. Kõigepealt peate leidma uue tee ja seda on alati raske selgelt näha.
Häire on tavapärase tarkuse purunemine, nii et seda, mis asendab ebaõnnestunud ärimudelit, ei saa kunagi tavapäraste mõõdikute abil hinnata. Peate katsetama ja kordama, kuni vastus esitatakse. See on osa sellest, mida Lou Gerstner silmas pidas, kui ta alustas oma ajaloolist pöördet IBM-i ja ütles , 'Viimane asi, mida IBM praegu vajab, on visioon.'
Järgmine suur asi hakkab alati välja nägema nagu midagi
Tähistame suuri ettevõtete pöördeid, sest neid on nii harva. Tavaliselt, kui ettevõte kaotab oma serva, langeb see kas pimedusse või ebaõnnestub otseselt. Need vähesed, kes jõuavad üle surmaoru, paistavad sageli välja hoopis teistsugused kui varem. Appleist sai seadmete ettevõte. Marvel sai ekraanil hitiks. Microsoftist sai pilveettevõte.
IBMi puhul päästis Gerstneri keskendumine hukkamisele ettevõtte pankroti eest, kuid kaks ettenägematut arengut panid selle taas õitsema. Esimene oli a läbimurre paralleelarvutuses ettevõtte uurimisosakonnas. Teine oli teenindusäri, millele andis hoogu Interneti-buum, mis toimus vaid paar aastat pärast Gerstneri saabumist. Kumbki polnud eelnevalt ilmne.
Tõde on see innovatsioon vajab uurimist sest te ei saa kunagi avastada oma teekonda. Täna pole puudust inimestest, kes arvavad teadvat, kuidas sellist mänguasja nagu Toys R Us parandada, ja nad on tõenäoliselt kõik valed, sest see, mis toob sellisele ettevõttele nagu Toys R Us tagasi turuliidri, on midagi, mida me pole kunagi varem näinud .
kui palju on jacques pepin väärt
Järgmine suur asi alustab alati välimust nagu üldse mitte midagi . Kui seda oleks lihtne näha, teeksid kõik seda juba ja turu mõju oleks minimaalne. Nii et te ei saa kunagi luua midagi tõeliselt uut selle põhjal, mida juba teate. Ainus viis selle leidmiseks on otsima hakata.
Kõik ekslejad pole kadunud. Trikk on eesmärgiga ekselda.
