Ettevõtte kultuur viitab jagatud väärtustele, hoiakutele, standarditele ja veendumustele, mis iseloomustavad organisatsiooni liikmeid ja määratlevad selle olemuse. Ettevõtte kultuur on juurdunud organisatsiooni eesmärkides, strateegiates, struktuuris ja lähenemisviisides tööjõule, klientidele, investoritele ja laiemale kogukonnale. Sellisena on see oluline osa ettevõtte lõplikus õnnestumises või ebaõnnestumises. Tihedalt seotud mõisted, mida käesolevas köites käsitletakse mujal, on ettevõtte eetika (mis ametlikult kinnitavad ettevõtte väärtusi) ja ettevõtte kuvand (mis on ettevõtte kultuuri avalik ettekujutus). Mõiste on mõnevõrra keeruline, abstraktne ja raskesti hoomatav. Hea viis selle määratlemiseks on otsesuunaline. Hagberg Consulting Group teeb just seda oma veebisaidil. HCG pakub välja viis küsimust, millele vastuse saamisel jõuaksite sisuliselt:
- Milliseid 10 sõna kasutaksite oma ettevõtte kirjeldamiseks?
- Mis siin ümber on tegelikult oluline?
- Kes siin ümber tõstetakse?
- Milliseid käitumisviise saab siinkandis premeerida?
- Siinkandis, kes sobib ja kes mitte?
Nagu nendest küsimustest järeldada võib, on igal ettevõttel kultuur - kuid mitte kõik kultuurid (või nende aspektid) ei aita ettevõttel eesmärke saavutada. Küsimused viitavad ka sellele, et ettevõtetel võib olla „tõeline kultuur”, mida saab nendele küsimustele vastates eristada, ja teine, mis võib kõlada paremini, kuid ei pruugi olla tõsi.
kas wayne brady on päriselus gei
HÄDAOLUKORD JA OMADUSED
Ettevõtluskultuuri mõiste tekkis 1960. aastatel teadlikult viljeletava reaalsusena koos sellega seotud arengutega nagu sotsiaalse vastutuse liikumine - see on keskkonnakaitse, tarbimisvõimaluse ja avalikkuse vaenulikkuse tagajärg rahvusvaheliste ettevõtete vastu. Ettevõtluskultuuri teadvustamine oli kahtlemata ka majanduskasvu tagajärg, eriti laienemine välismaale - kus ettevõtted leidsid end konkureerivat teistes rahvuskultuurides. USA konkurents Jaapaniga, millel on ainulaadne ärikultuur, oli veel üks mõju. Nii tõusis juhtimisgurude tuntus, mille dekaan oli Peter Drucker. Kui ettevõtted said endast teada sotsiaalse areenil tegutsejatest, sai ettevõttekultuur äritegevuse järjekordseks aspektiks, mida jälgida ja hinnata - koos varade, tulude, kasumi ja aktsionäride tootluse „karmide” mõõtmistega.
Ettevõtte kultuur mõjutab definitsiooni järgi ettevõtte tegevust. Definitsiooni järgi on see ka juhtimisest allapoole ja väljapoole suunatud asi. Paljudes korporatsioonides seadis „kultuuri” juba varakult asutaja karismaatiline tegevus ja juhtimine. Kuid kui peamised suundumused muutuvad sügavalt institutsionaliseeritavaks, saab ettevõttekultuurist ka institutsiooniline harjumus, mille uustulnukad omandavad. Tegelikus praktikas on korporatsiooni „uuesti leiutamist” ülevalt alla raske saavutada, see võtab aega ja toimub ainult tugeva juhtimise all.
Nähtuse vaatlejad ja analüütikud jagavad kultuuri selle eri väljenditeks, mis on seotud kas peamiste valimisringkondadega (töötajad ja töötajad, kliendid, müüjad, valitsus, kogukond) või toimimismeetodite või -stiilidega (ettevaatlik, konservatiivne, riskivõtmine, agressiivsus) , uuenduslik). Ettevõttekultuur võib teatud piire ületades muutuda ka enesetapjaks - nagu illustreerib energiakaupleja Enron Corporation. Enroni kultuuris viis agressiivne, loov ja kõrge riskiga stiil pettuste ja lõpliku kokkuvarisemiseni. Analüüsist on abi selle mõistmisel, kuidas ettevõttekultuur end konkreetsetes valdkondades väljendab. Mõiste on siiski sotsiaalne ja kultuuriline, nagu fraas ise ütleb. See ei sobi ümberkorraldamiseks standardsete ehitusplokkide ümberkorraldamise teel.
KULTUUR VÄIKEETTEVÕTETES
Kultuur võib olla väikeettevõtete jaoks eriti oluline kaalutlus. Terve ettevõttekultuur võib suurendada töötajate pühendumust ja tootlikkust, samas kui ebatervislik kultuur võib pärssida ettevõtte kasvu või isegi aidata kaasa ettevõtte ebaõnnestumisele. Paljud ettevõtjad, kui nad alustavad uut äri, võtavad loomulikult ise suure vastutuse. Kui ettevõte kasvab ja töötajaid lisandub, võib autoritaarne juhtimisstiil, mida ettevõtte omanik väga väikeses ettevõttes edukalt kasutas, kahjulikuks muutuda. Selle asemel, et püüda säilitada kontrolli ettevõtte kõigi aspektide üle, peaks väikeettevõtte omanik, nagu ütles konsultant Morty Lefcoe Rahvuse äri , püüdke 'panna kõik teised organisatsioonis töötajad teie tööd tegema, samal ajal kui loote keskkonna, et nad saaksid seda teha'.
Tervislikus kultuuris näevad töötajad end osana meeskonnast ja saavad rahulolu kogu ettevõtte edu saavutamisel. Kui töötajad tajuvad, et panustavad edukasse grupitöösse, paraneb tõenäoliselt nende pühendumuse ja tootlikkuse tase ning seeläbi ettevõtte toodete või teenuste kvaliteet. Seevastu ebatervislikus kultuuris töötavad töötajad kipuvad ennast vaatama ettevõttest eraldiseisvate üksikisikutena ja keskenduma oma vajadustele. Nad täidavad oma ametis ainult kõige põhilisemaid nõudeid ja nende peamine - ja võib-olla ka ainus - motivatsioon on nende palk.
Kuna iga ettevõte on erinev, on toimiva kultuuri arendamiseks mitmeid viise. Järgnevalt on toodud mitu peamist põhimõtet, mida väikeettevõtete omanikud peaksid tervisliku ettevõttekultuuri loomiseks arvesse võtma:
Valdav ettevõttekultuur algab tipust . Ettevõtjad peavad oma töötajatele oma ettevõtte tulevikuvisiooni selgitama ja jagama. 'Las teie visioon ettevõttest saab nende visiooniks ettevõttes,' ütles John O'Malley oma artiklis 'Kuidas luua võitvat ettevõttekultuuri'. Ta jätkab, et 'visioonita ettevõte on oma olemuselt reaktiivne ja selle juhtkond on harva kindel konkurentsiohtude lahendamisel ja tulevikku astumisel'. Lisaks peaksid väikeettevõtete omanikud teadma, et nende enda käitumine ja suhtumine seavad kogu tööjõu standardi. Väikeettevõtte omanikud, kes näitavad halbu näiteid sellistes valdkondades nagu elustiil, pühendumus kvaliteedile, äri- või isikueetika ning suhtlemine teistega (klientide, müüjate ja töötajatega), leiavad oma ettevõtteid kindlasti selliste tunnustega.
Kohtle kõiki töötajaid võrdselt . Ettevõtjad peaksid kohtlema kõiki töötajaid võrdselt. See ei tähenda, et ettevõtete omanikud ei saaks anda väljapaistvatele töötajatele lisahüvitisi, kuid see tähendab, et suhtlemine kõigi töötajatega peaks põhinema nende austamise alusel. Paljude väikeettevõtete omanike jaoks on selles piirkonnas üks konkreetne lõtk nepotism. Paljud väikeettevõtted on pereettevõtted ja tegutsevad. Kuid vereliinid peaksid olema igapäevases operatsioonis ebaolulised. „Edukad“ ¦ ettevõtted panevad pidevalt tööle „te ei erine“ ootustest pereliikmete suhtes, ”märkis O'Malley. 'Muul viisil õõnestamine kahjustab töötajate moraali'. Töökohal soosivuse näitamine on nagu haidega ujumine - teil on ette nähtud hammustada. '
Töölevõtmise otsused peaksid kajastama soovitud ettevõttekultuuri . Tark väikeettevõtja võtab tööle töötajaid, kes suhtuvad klientidesse ja kaastöötajatesse hästi ning pühenduvad vastutavate ülesannete valdamisele. Lõppude lõpuks on 'hea suhtumine' mis tahes tervisliku ettevõttekultuuri oluline komponent. Kuid ka ettevõtjad ja nende juhid peavad veenduma, et töölevõtmise otsused ei põhine etnilistel, rassilistel ega soolistel probleemidel. Pealegi on ettevõtetele kasulik pigem mitmekesine kui liiga homogeenne tööjõud.
Kahepoolne suhtlus on hädavajalik . Väikeettevõtte omanikud, kes arutavad probleeme reaalselt oma tööjõuga ja paluvad töötajate abi nende lahendamisel, saavad tõenäoliselt hea tervisliku sisekeskkonnaga. See võib olla oluline vara. Kui osalus- ja kaasahaarav kultuur on välja kujunenud, võib see aidata väikeettevõtet enne konkurentsi liikuma panna.
Teisalt võivad väikeettevõtete ebaõnnestumiste korral suurt rolli mängida probleemid ettevõttekultuuriga. Kui töötajad täidavad ainult oma töö jaoks vajalikke ülesandeid, selle asemel, et kogu ettevõtte nimel lisapingutusi teha, langeb tootlikkus ja kasv peatub. Kahjuks ignoreerivad paljud ettevõtjad oma ettevõtetes arenevat kultuuri, kuni vajalike muudatuste tegemiseks on liiga hilja.
on cathy lee crosby seotud bing crosbyga
Artiklis Ettevõtja , Tõi Robert McGarvey välja mõned hoiatavad märgid probleemidest ettevõttekultuuriga, sealhulgas: suurenenud käive; andekate inimeste palkamise raskused; töötajad, kes saabuvad tööle ja lahkuvad õigel ajal koju; vähene osalemine ettevõtte üritustel; ausa suhtluse ja ettevõtte missiooni mõistmise puudumine; töötajate ja juhtkonna vaheline mentaliteet „meie versus neile”; kvaliteedi ja klientide rahulolu langus. Väikeettevõte, millel on üks või mitu neist hoiatusmärkidest, peaks kaaluma, kas probleemid tulenevad ettevõttekultuurist. Kui jah, peaks väikeettevõtte omanik astuma samme kultuuri parandamiseks, sealhulgas kinnitama ettevõtte missiooni ja eesmärke ning looma töötajatega avatumad suhted.
Piibelgraafika
Tõkkepuu, Michael. 'Tervisliku ettevõttekultuuri loomine'. Rahvuse äri . September 1997.
'Ettevõtte kultuur: tegevjuhile lapse ütlemine on kole.' Hagenbergi konsultatsioonigrupp. Saadaval aadressilt http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Laaditud 2. veebruaril 2006.
Grensing-Pophal, Lin. 'Töölevõtmine teie ettevõtte kultuuri jaoks.' HRMagazine . August 1999.
Hindle, Tim. Valdkonna strateegiajuhend . Boston: Harvardi äri / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Kultuuri kokkupõrge'. Ettevõtja . November 1997.
O'Malley, John. 'Kuidas luua võitvat ettevõttekultuuri.' Birminghami äriajakiri . 11. august 2000.
Phegan, Barry. Ettevõtte kultuuri arendamine: juhtimisrõõm . Context Press, 1996.
