Värske LinkedIni uuring näitab, et 70 protsenti inimestest - olgu töötajad või ettevõtete omanikud - väidavad, et nende suurim stressi põhjus on töö ja eraelu tasakaalu puudumine. A Gallupi uuring näitab, et üle 40 protsendi töötajatest tunneb end sageli läbipõlenuna, samas kui 25 protsenti tunneb end alati läbipõlenuna.
See kõik on tohutu probleem.
Kuid kas see peaks olema tohutu probleem? Lõppude lõpuks näitavad paljud uuringud, et inimesed on hõivatud, kuid mitte produktiivsed. (Või keskendunud. Või tõhus. Või mis tahes sõna, mis sulle meeldib.)
Mitte sellepärast, et nad oleksid laisad - kaugel sellest -, vaid seetõttu, et pikad tunnid toimivad endiselt pühendumuse, pühendumuse ja produktiivsuse esindajana.
Seetõttu pälvis Bill Gates Microsofti algusaegadel töötajate numbrimärgid pähe.'Ma teadsin kõigi numbrimärke,' Ütles Gates , 'et ma saaksin parklas välja vaadata ja näha, millal inimesed sisse tulid, millal nad lahkusid.'
Ja see tõstatab võtmeküsimuse; mis veel oluline: töötunnid või tulemused?
Üks Uuring väidab, et töötajad töötavad ainult umbes 3 tundi päevas. Konservatiivsem Uuring näitab, et keskmine töötaja võiks keskendumise korral oma töö ära teha umbes 5 tunni jooksul päevas.
Ilmselgelt ei anna pikemad tunnid suuremat väljundit. Microsofti töötajad võivad olla pikki tunde ... aga see ei tähenda, et nad alati olid töötavad .
Me kõik oleme tundnud palju inimesi, kes kulutasid tundide kaupa, kuid said suhteliselt vähe hakkama. Muidugi tulid nad varakult, kuid kasutasid seda aega sisseelamiseks. Muidugi, nad jäid hiljaks, kuid veetsid selle aja surfates ja vesteldes ning kurtnud, mitu tundi nad peavad töötama. (Sest 'mul on nii kiire' on uus alandlik kott.)
Nad olid kell töö ... aga mitte töötavad .
Seetõttu pole mitte vähem autoriteet kui Adam Grant: Saame olla sama produktiivsed ja loominguline kuue keskendunud tunni jooksul, nagu kaheksa keskendumata tunni jooksul, ja soovitab, et 9–5 tööpäev peaks lõppema kella 17 asemel 3.
Sest tulemused loevad rohkem. Töötunnid ei oma tähtsust. Käegakatsutavad, väärtuslikud tulemused on kõik.
Kõik see kõlab suurepäraselt ... aga kui töötajad töötavad lühemaid päevi lühemaid nädalaid, siis kuidas saate tagada, et nad püsiksid sama (või võib-olla isegi rohkem, kuna nad on õnnelikumad) produktiivsemad?
Alustuseks palgake inimesi, keda usaldate - ja siis usaldage, et nad esinevad. Selle tulemuseks on usalduse tagakülg: kui näitate inimestele, et usaldate neid, hakkavad nad sind usaldama.
Ja siis...
Teesklege, et teie töötajad töötavad kodus ...
Gates mõistis lõpuks, et tulemuste järgi juhtimine on olulisem kui töötulemuste hindamine töötundide järgi.
Ja palju paremini oma aega ära kasutada: kes veel töötab, võttis uute ideede, uute strateegiate, uute plaanide väljatöötamine aega ...
Peamine on lõpetada muretsemine selle üle, mitu tundi teie töötajad töötavad - istmikul istmetega - ning hakata juhtima ja juhtima vastavalt ootustele ja tulemustele.
See tähendab sama lähenemisviisi kasutamist, mida suured juhid kasutavad kaugtöötajate juhtimiseks.
Kui keegi töötab kodus, ei saa te tegelikult öelda, kui kaua ta töötab; kõik, mida sa tead, on see, mida nad teevad.
Mis kehtib iga töötaja kohta.
Niisiis, kuidas juhtida kontoris töötavaid töötajaid, nagu oleksid nad kaugtöötajad?
Hinnake neid, vastates järgmistele lihtsatele küsimustele:
1. Kas nad saavad oma töö tehtud?
Teil on ootusi olenemata sellest, kus inimesed töötavad: ülesanded, tähtajad, eesmärgid, tulemused jne. Lõppkokkuvõttes tuleks iga töötajat hinnata selle järgi, mida ta teeb.
Sa hoolid ainult sellest, et töö saaks tehtud. Pange ootused paika. Pange eesmärgid paika. Määrake ajajooned.
Ja siis minema teelt.
minu loterii unistuste kodu võõrustaja gei
Sest 'hõivatud' ei tähenda 'produktiivset'. 'Kohalolek' ei tähenda 'kihlatud'.
Ja ärge muretsege: kui ma tean, et mul on kuus tundi aega, et midagi korda saata, siis ma hoolitsen selle eest, et see saaks tehtud. Ma ei hakka puhkeruumis hängima. (Ma ei taha puhkeruumis hängida, sest kõik teised on keskendunud hankimisele nende tehtud töö.) Ma ei mängi sotsiaalmeedias ringi. Ma ei tööta ebaoluliste ülesannetega.
Kui tean, et saan koju minna kell 15.00. kui mu töö on tehtud ... saan oma töö tehtud.
Parem töö ja eraelu tasakaalustamine on kõik stiimulid, mida mul vaja läheb.
2. Kas nad on meeskonna oluline osa?
Juhuslikke vestlusi juhtub vähem, kui inimesed töötavad vähem tunde. Kellegi laua taga hängimine, viibimine pärast koosolekut, eksprompt koridori 'koosolekud' ... neid asju juhtub vähem, kui inimesed on keskendunud ja 'keskendunud'.
Mis võib teie arvates olla probleem: Vähem juhuslikke vestlusi võib tähendada vähem kordi, kui töötajad saavad koos ajurünnakuid teha. Või kuule probleemist, mis seisab silmitsi teise inimesega ja mida ta aitab lahendada. Või luua paremaid suhteid teiste osakondade inimestega.
Kuid see pole tegelikult probleem: kuigi mõned juhuslikud vestlused toovad tulemuslikke tulemusi, on vähesed tegelikult seotud tööga - eriti kui kõik töötavad pikki tunde. Sellisel juhul on Bobiga raamatupidamisest vestlemine võimalus mõneks minutiks tööst põgeneda, mitte teha koostööd uuendusliku uue idee nimel.
Oodake, et teie töötajad soovitaksid aktiivselt uusi ideid. Eeldage, et nad loovad oma projektid ja räägivad teile neist. Eeldage, et nad seavad ja jagavad isiklikke eesmärke. Oodake, et nad soovitavad lahendusi.
Tagaküljel oodake, et nad ütleksid teile, kui nad on hädas, millal vajavad abi, millal vajavad juhiseid, millal midagi - midagi - on ebaselge.
Ja siis oodake, et nad toimiksid ka meeskonnana. Teiste inimeste aitamiseks. Koostööks. Jagama. Hoolida mitte ainult sellest, mida nad saavutavad, vaid kõigist teistest.
Muutke meeskonna tulemused osaks iga töötaja tulemustest.
Sest kuigi kõik võivad töötada vähem tunde, kuuluvad kõik ikkagi meeskonda.
3. Kas need on saadaval?
Paljud ülemused soovivad, et nende töötajad oleksid pidevalt ühenduses: telefoni teel, e-posti teel või mis kõige parem - ikka koridoris.
Kuid 'kiireloomuline' on harva 'oluline'. Harva tekib see mõte, mis sul kell 18 on. tuleb töötajale teatavaks teha ja vastu võtta eks nüüd . Harva on see teave, mida te arvate, et vajate kell 18.30. tegelikult vajalik eks nüüd . Esimene asi homme on peaaegu alati piisavalt kiiresti.
Hädaolukorras peaksite töötajatega ühendust võtma. Ja teie töötajad mõistavad suurema vabadusega kaasnevat kättesaadavuse kompromissi.
Lõppkokkuvõttes peate suutma oma töötajatega rääkida, kui vaja ... kuid varsti leiate, et te ei pea seda nii tihti kui kunagi arvasite.
Ettekujutus, mis muudab teie töötajate elu paremaks.
Ja teie jaoks vähem stressi tekitav.
... aga mitte kunagi, Kunagi Ähvardada
Sõber otsustas rakendada oma ettevõttes lühemaid töönädalaid. Mõned töötajad töötavad lühemaid päevi. Teised töötavad viie päeva asemel neli päeva.
(Kuna mõned funktsioonid, eriti kliendiga seotud funktsioonid, nõuavad alati klientide vajaduste rahuldamiseks piisavat katvust. Te ei saa deli kell 15.00 sulgeda või klienditeenindust. Või tootmisliini ...)
Ta ütles oma töötajatele, et soovib neile rohkem vaba aega anda: rohkem pereaega, rohkem isiklikku aega, rohkem aega huvide või hobide uurimiseks või isegi kõrvalt sagimiseks ...
Ja siis ta ütles: 'Aga kui see ei õnnestu, läheme kohe tagasi tavapärase graafiku juurde.'
Arusaadav? Muidugi. Tal on äri ajada. Iga idee ... mis tahes süsteem ... igal ajal, kui midagi ei tööta, tuleb see parandada.
Kuid see on ka ütlematagi selge.
Ähvardused annavad vale tooni. Ähvardused muudavad põnevuse õuduseks, pannes inimesed keskenduma: 'Mis juhtub, kui see juhtub ei tee töötama? ' asemel: 'Mida me kõik saame teha kindel see töötab? '
Selle asemel oleks mu sõber pidanud ütlema: „Olen sellest väga põnevil. Tuleb kasvavaid valusid ja mõned asjad peame välja mõtlema, kuid ma tean, et kui me kõik kokku tõmbame, teeme selle töö. '
Näidake inimestele, et usaldate neid ... ja nad usaldavad teid.
Näidake inimestele, kellest hoolite ... ja nad hoolivad teist - ja teie ettevõttest. Ja siis te mõlemad võidate.
Teie töötajad saavad töö ja eraelu vahel parema tasakaalu ning teie saavutate vajalikud tulemused.
Ei saa sellest üle.
