Kuidas JetBlue asutaja David Neeleman pandeemia ajal uue lennufirma käivitas

ICY ILMASÜSTEEM mis oli 14. veebruaril 2007 Atlandi ookeani ääres üles murdnud ja klaasitud New Yorgi linn, oli vastik, kuid mitte halvim, millega lennufirmad eales kokku puutunud olid. Sellised põhivedajad nagu American ja Delta teadsid õppust. Nad tühistasid ootamatult lennud, liikudes samal ajal seadmete ja meeskondadega, et tormist mööda hiilida ja häired minimeerida. Uuem laps asfaldil, JetBlue, lendas kõigepealt torminäole. Ja lehvitas.

Odavlennufirma oli vaevalt seitse aastat vana, kasvas kiiresti ja rõõmsalt, sest kliendid armastasid selle pahandust, hinnakujundust ja toodet - mugavad istekohad, tasuta satelliittelevisioon ja vabakäigulised, kuid tähelepanelikud lennumeeskonnad. Oma laevastiku koondamine New Yorgis ja Bostonis muutis vedaja siiski talveilmade suhtes haavatavamaks ning kuna torm hakkas oma tegevuses laastama, sai JetBlue kiiresti teada, et tema side- ja logistikavõrgud pole ülejäänud riietusega laienenud. Kui meeskonnad on paigast kinni, tühistaks lennufirma viie kurja päeva jooksul enam kui 1000 lendu, lüües kliente Kariibi mere piirkonnast Queensisse. Üks jetitäis reisijaid istus asfaldil kaheksa tundi. Lõpptulemus läks lennufirmale maksma 30 miljonit dollarit.

Isegi enne tormi möödumist JetBlue asutaja ja tegevjuht David Neeleman viis läbi pideva vabandustuurimise, lubades süsteemide uuendamist ja klientide poolt asjade parandamist. 'Selle tõttu saab see olema teine ​​ettevõte,' ütles ta New York Times . Selles oli tal õigus. Kolm kuud hiljem teatas JetBlue, et Neeleman lahkub tegevjuhilt ja saab esimeheks. Vähemalt polnud Neeleman lennukis, kui tema enda juhatus ta uksest välja ajas.

Kui otsite juhtumi uuringut ettevõtja kohta, keda eksogeensed sündmused korduvalt löövad, on Neeleman just see. Ta on ka tagasilöögi uuring. 1990. aastate alguses ehitas ta oma ebaõnnestunud reisibüroo rusudest oma esimese lennufirma Morris Air. Ta käivitas JetBlue vähem kui kaks aastat enne seda, kui 11. septembril maandus lennufirmad nädalateks, pidurdas aasta reisimist ja viis pankrotti suurema osa tööstusharust. Siis tuli see torm. 'Kõike ei saa kontrollida,' ütleb ta nüüd ilma erilise pahatahtlikkuseta. 'Kirjutasin meeskonnale meili ja ütlesin:' Pole tegelikult vahet, mis teiega elus juhtub; kuidas sa sellega toime tuled. ' '

Neeleman hakkas oma viiendat lennufirma käivitusettevõtet Breeze ehitama vahetult enne seda, kui Covid-19 riigi lennujaamad tühjendas. See oli pärast seda, kui ta oli naasnud Brasiiliast, kus ta alustas 2008. aastal tohutult edukat Azul Airlinesi. 'Mul oli Breeze jaoks palgatud 50 inimest ja me liikusime mööda rada,' ütleb ta hiljutisel esmaspäeval lennufirma suupisteid näksides. Connecticuti osariigis Darienis asuvas beeži värvi hoone keldris asuvatest tühjadest kontoritest. 'Mul oleks olnud lihtne öelda:' Vabandust, ma lihtsalt ei saa seda teha. ' 'Kui suuremad lennufirmad, sealhulgas Delta, United ja American, saaksid föderaalvalitsuselt pandeemia ületamiseks rohkem kui 50 miljardit dollarit laene ja toetusi, peaks Neeleman oma uue ettevõtte, umbes 30 miljonit dollarit, kündma. (Ettevõte sai hiljem vähem kui 1 miljonit dollarit PPP-raha.) „Kuid suur osa Breeze'i meeskonnast lahkus töölt, et siia tulla,” ütleb ta, ja ma lihtsalt tundsin, et võlgnen selle neile teha. Nii et ma ütlesin: OK, teeme selle teoks. Hoidkem jalg piduril ja jalg gaasil. '

Pärast enam kui aasta kestnud õhkutõusmisrööpi jõuab Breeze 23. mail õhku lendudega 16 linnas, algusega Charleston, S.C., Tampa, Florida ja Hartford, Connecticut. Seejärel laieneb võrk kuni 22. juulini läände kui Tulsa, Oklahoma ja ka Loode-Arkansas (teise nimega Bentonville, kus asub Walmarti peakontor.) Oktoobris laieneb Breeze uuesti, kui saabuvad esimesed Airbus A220 lennukid. Piletihinnad jäävad esialgu vahemikku 39–89 dollarit ühes suunas.

Kipume lennukitööstust käsitlema kui ettevõtet, millel on kõrge sisenemistõke - kõik need kallid lennukid ja terminalid. Kuid sisenemine pole kaugeltki nii keeruline kui lennufirma pika aja jooksul kasumlikult lendamise hoidmine, mida suudavad demonstreerida kümned tegutsenud vedajad (Braniff, keegi?). Neelemani oskus leida võimalusi ja siduda õige klienditeenindus täpse tööefektiivsusega on aidanud tal väljakutseid trotsida sagedamini kui ühelgi teisel lennuettevõtjal. Nii on ka selline tunnelinägemus, mis kaasneb tähelepanuhäirega - puue, mis tõi kaasa ühe tohutu karjääri tagasilöögi, kuid toitis ka tema edu.

kes on bankroll pj vanemad

'Seal on kaks fraasi, mida olen palju kuulnud,' ütleb ta. 'Üks on:' Noh, David, kui see oleks nii hea idee, oleksid inimesed seda juba teinud. ' Kas tõesti? Teine on: 'David, see pole nii lihtne.' 'Ta teeb pausi. 'Noh, jah, see on nii lihtne.'

LENNUNDUSE AJALUGU on täis hoobavaid kujundeid. Pan Am'i asutaja Juan Trippe oli tõeline titaan, kes muutis lennureisid 1930. aastatel glamuurseks ja tutvustas reaktiivajastut. Eddie Rickenbacker, võitmatu võidusõiduautojuht ja Esimese maailmasõja võitlejaäss, ostis ja ehitas Eastern Air Linesi. Metsikult ekstsentriline ettevõtja, lennukidisainer ja Hollywoodi produtsent Howard Hughes lõi suures osas TWA. Edasi edasi ja seal on muusikamogul Richard Branson, kes tõi Virgin Atlanticule oma isikliku kaubamärgi Cool Britannia. Ja ärgem unustagem ka Herb Kelleherit, lõbusat Texase advokaati, kes armastas inimesi, sigarette ja metsist Türgit (mitte alati selles järjekorras) ning asutas Southwesti.

Siis on Neeleman, lihtsalt kutt Salt Lake Cityst. Ja just tema - vabaaja, vastutulelik fliisvestis kolleeg koos äärelinna isa ähvardusega - võib osutuda kõige halastamatumaks uuendajaks kõigist. Breeze, mille avalend stardib mai keskel, kujutab endast ümber, milline võib olla kvaliteetne ja odav lennuteenus. JetBlue'ist alates on Neeleman nagu tsirkusetelki piilunud laps igatsenud naasta USA lennundustööstusse. Kuid lihtsalt midagi soovides ei tehta äriplaani, nii et aastaid otsis ta õiget nurka ja hetke.

Iseenesest avanenud võimalus oli järgmine: suuremad tegijad ei olnud viimase kümnendi jooksul mitte ainult oma kasumit kärpinud, vaid ka kulutused. Nende töölepingud olid paksemaks muutunud - mis oli nende õigustatud, arvestades nende kasvavat kasumlikkust. Suurenevate kulude kompenseerimiseks suunasid suured vedajad rohkem reisijaid oma sõlmpunktide kaudu, kus nad said osta suuremaid lennukeid, mida nad ostsid.

Neeleman oli seda varem näinud - see on tema tööstuses korduv tsükkel - ja ta teadis, et see avas ukse otse väiksemate turgude vahel lendamiseks. Allegiant, Spirit ja Frontier, kes lõid ülimadalate kuludega vedajate (ULCC) segmendi, olid seda avanemist juba ära kasutanud. Neelemani nurk: kasutage tehnoloogiat, et pakkuda paremat teenust ja veidi rohkem klassi kui ULCC-d, kuid hoia piletihinnad sama madalad - ja võtke see kõik inimeste jaoks kokku, nimetades Breeze'i tõsiselt toredaks. (Ettevõte mängis algselt mõistet maailma kõige toredam lennufirma.)

kui pikk on yolanda adams

Nii on see, et Breeze saab lennufirma asutamiseks kas ajaloo parima või halvima aja. Halvim, sest suured vedajad on põletanud sularaha 25–30 miljonit dollarit päevas 2021. aastal. Parim seetõttu, et vaktsineerimised ja karja immuunsus võimaldavad inimestel uuesti vabalt reisida. Breeze ootab neid 13 Embraer 190 ja E195 laevastikuga. Ettevõte lisab sügisel Airbus 220 pikamaa.

Õhus ei kuhista Breeze inimesi üksteise otsa, ei rammuta neid ülemääraste tasudega ja pakub kolme istekategooriat: Nice, Nicer ja Nicest - viimane väärtusliku hinnaga äriklassi võimalus A220-de peal. Käivitamise ajal lendab Breeze 49 otseliini 15 linnast, alustades Tampast Põhja-Carolinasse Charlestoni; teiste linnade hulka kuuluvad Pittsburgh, Nashville ja New Orleans. Mõelge Roostevöö päikesevööle.

Linchpin on reisijate rakendus, mida Breeze kasutab kulude vähendamiseks, vähendades samal ajal hõõrdumist ja parandades kliendi kogemusi - alates broneeringutest kuni registreerimiseni kuni pagasini kuni toidu tellimise või koju sõitmiseni. 'Kui ma JetBlue'i käima lükkasin, juhtus just lennukit juhtima klienditeenindusettevõte,' ütleb Neeleman. 'Breeze on tehnoloogiaettevõte, mis lihtsalt juhtub lennukitega lendama.'

NEELEMAN, 61, sattus reisilennundusärisse tagurpidi kulgenud kõrvaltõmbamise kaudu. Ta sündis Brasiilias, kus tema isa oli algul mormooni misjonär ja seejärel ajakirjanik. Pärast enamasti Utahis üles kasvamist saadeti ka Neeleman oma missiooniks Brasiiliasse. Pärast koju tulekut rääkis Utahi ülikooli klassivend, kuidas sõber jagas Hawaii korterites aega, mida ta ei saanud liikuda. Neeleman, kes alustas äritegevusega 9-aastaselt vanaisa toidupoes, palus kohtumist. Tehingus, mille ta turustas ajaaktsiate kaupa, maksis ta omanikule kindlaksmääratud ööhinna ja kõik, mis oli kõrgem, jäi tema enda kanda. Esimesel broneeringul maksis ta 350 dollarit; varsti palusid abi ka teised ajaga seotud omanikud.

Ta tegi järgmise loogilise sammu, ostes lennupileteid hulgi allahindlusega ja pakkides need oma Hawaiile suunduvatele korteri klientidele. Varsti oli tal 6 miljoni dollari suurune ettevõte. Ta jättis kooli pooleli. Ja siis, veidi enne 1983. aasta jõule, helistas ta idufirma lennukompaniile, mis oli kõiki tema kliente lennutanud. See oli ärist väljas. Neelemani ettevõte kukkus omakorda raha tagasi klientidele, kelle puhkus oli rikutud.

June ja Mitch Morris, kellele kuulus Salt Lake'i reisibüroo, olid noore ettevõtja tegemistega teadmiseks võtnud. Nende tiiva alla seadis ta uuesti kaupluse, seekord Morris Airina - kõigepealt tellimuslennuna ja seejärel liinilennufirmana. Morris Airi laiendamisel uurisid Neeleman ja Morrises Southwesti ja selle tegevjuhti Kelleherit tähelepanelikult ning nad kopeerisid nii palju kui võimalik nii operatsioonides kui ka kultuuris. 1990. aastateks olid nad laienenud enam kui tosinasse linna.

1993. aastal võttis vähihaige June Morris ühendust Kelleheriga, et küsida nende kahe ettevõtte ühendamise kohta. Southwest ostis Morris Airi varude eest 129 miljoni dollari eest ja Neeleman kolis tehingu raames Edelasse. (Õnneks paraneb juuni Morris.) Neelemanile oli see unistuste stsenaarium, sest ta asus tööle oma kangelase Kelleheriga ja lasi ühel päeval ettevõtte üle võtta. 'Ta viis mind uskuma, et kui ma oma P- ja Q-d pahaks peaksin, oleksin kunagi tema järeltulija,' ütles Neeleman NPR-ile 2019. aastal.

Viis kuud hiljem vallandas Kelleher Neelemani. Põhjendus: Isegi teie suurimad fännid ei saa teid enam võtta, ütles Kelleher talle. Neeleman ei vaevanud oma P- ja Q-d nii palju kui nende üle kinnisideest, püüdes oma edelasse märkida ja ei suutnud oma ADD-d vaos hoida. Ta oli vastutav kahe organisatsiooni ühendamise eest kahe aasta jooksul. Ta sai selle kuue kuuga tehtud, kuid oli kolleegid oma intensiivsusega tähelepanu hajutama ajanud.

Veel kord Salt Lake'is tagasi unistas Neeleman teise siseriikliku lennufirma asutamisest, kuid ta oli alla kirjutanud viieaastase mittekonkurendiklausli. Ta vaatas Kanadasse ning temast sai WestJeti investor ja kaasasutaja. Ja ta mõtles uuendustele, mida saaks tööstusele tuua ka ilma lennukiteta. Uue broneerimis- ja andmeplatvormi Navitaire aluseks sai suhteline andmebaas, mille Neeleman ja Morris Airi kolleeg olid välja töötanud hindade, sõiduplaanide ja kasumlikkuse analüüsimiseks ning e-piletite väljaandmiseks. Seda kasutavad täna paljud lennufirmad, sealhulgas Breeze. Paar müüs Navitaire'i Hewlett-Packardile 1998. aastal.

Kui ta 2000. aastal JetBlue asutas, toetus Neeleman tugevalt ühele Kelleherilt laenatud mõistele: sulase juhtimine. (Selle fraasi mõtles tegelikult välja AT&T eksekretär Robert K. Greenleaf.) See on populaarne filosoofia ja lihtne kontseptsioon: töötate oma töötajate heaks, mitte vastupidi - ja üks peamisi aspekte on jutuajamine. Kui lasete kliendi teenindamine igaühe enda vastutusel, siis tehke parem samamoodi, ülemus. Kelleher töötas regulaarselt pardal, serveeris jooke (loomulikult) ja aitas isegi lennukeid puhastada - Southwesti edu jaoks oli kiire pööramine ülioluline.

Neeleman viis New Yorki õnnelike lennufirmat juhtivate õnnelike inimeste kontseptsiooni. Ta kolis oma pere itta - üheksa lapse järel pole lihtne - ja kogus 135 miljonit dollarit. Ja nagu Kelleher, määras ta ka tooni JetBlue lennukeid vahtides, jooke serveerides ja klientidelt küsides, kuidas tal paremini minna. Ja ta aitas joad puhastada. 'Mida rohkem inimesi teenite, seda rohkem elu muudate, seda õnnelikum olete ka teie,' on ta öelnud.

Nagu Kelleher, on ka Neeleman rahvakoguja. Breeze jaoks sai ta osa JetBlue ansamblist tagasi. Kriitiliselt lisas ta värbamisi ULCC pioneer Allegiantilt, kes tõi endaga kaasa strateegilisi rahalisi teadmisi. 'Paljud meeskonnaliikmed liitusid sarnasel põhjusel: nad töötasid temaga varem või teadsid, et ta on visionäär, kes suudab luua midagi erilist,' ütleb finantsdirektor Trent Porter, endine Allegiant'i juht.

'See on tema energia. Tema juhtimisstiil erineb enamiku tegevjuhtide omast, 'ütleb Doreen DePastino, Breeze'i lendude, jaamade ja külalisteenuste asepresident ning üks JetBlue hõimudest. 'Ta tahab tõesti oma meeskonnaliikmeid tunda. Inimesed tõmbuvad tema poole. Kui ühendate visiooni ja karismaga, on lihtsam panna inimesi ostma ideid, mis võivad tunduda kaugeleulatuvad, näiteks panna teleriekraan igasse seljatoesse (JetBlue'i uuendus). 'Inimesed ütleksid:' See ei toimi ', ja äkki me teeme seda ja see töötab,' ütleb DePastino.

STRATEEGILINE VÄLJAKUTSE lennufirma juhtimine taandub sellele: kuhu me lendame, milliste tegevuskulude tasemel ja kuidas eristame klienditeenindust? Need on analoogsed probleemidega, millega enamik ettevõtteid kokku puutub, kuid lennunduses on kõike suurendatud. JetBlue'is ja nüüd Breeze'is on Neeleman otsinud uusi vastuseid.

Küsimus 'kus' on Breeze jaoks olnud võib-olla kõige lihtsam välja selgitada - sest juba enne pandeemiat loobusid nii suuremad lennufirmad kui ka ULCC-d murust. Osalt nende ametiühingulepingute tõttu, mis piirasid nende võimet väiksemate reaktiivlennukitega lennata, pakkisid suuremad ettevõtted rohkem inimesi suurematele lennukitele. Kui ULCC-d küpsesid, tegid nad sama asja. 'Suuremate lennukitega peate jälitama üha suuremaid turge,' selgitab Allegiantil töötav Breeze'i kaubandusjuht Lukas Johnson. Väikesed ja keskmised turud jäävad maha. 'Paljudes linnades keset riiki pole viimastel aastatel palju istekohti kasvanud,' ütleb ta.

Kui Breeze andmeid analüüsis, avastas ta terve kategooria linnu ja marsruute, mis olid alaealised. FAA koostab statistika, mida nimetatakse reisijateks igale poole (PDEW), mis sisaldab täpselt, kus inimesed reisivad ja mida nad keskmiselt maksavad. Sellisel turul nagu Huntsville (Alabama) Orlandosse on suhteliselt madal PDEW, kuna nende kahe punkti vahel on ebamugav lennata; reisijad peavad ümber istuma Atlantas või Charlotte'is. Sellistes linnapaarides saab Breeze arvata, et ta suudab PDEW-d otsest teenust pakkudes eksponentsiaalselt laiendada. 'Järsku vaatavad inimesed seda ja ütlevad, et ma saan sinna lennata tunni ajaga ja 59 taala eest. Lähen kolm-neli korda aastas. See loob lihtsalt turu, ”ütleb Neeleman. (Sellisel juhul nimetatakse turgu VFF-ks, nagu sõprade ja pere külastamisel.)

Breeze eesmärk on saada ka kulude eeliseid lennukitüüpides, millega ta lendab. Enamiku lennuettevõtjate eesmärk on optimeerida mõõdikut, mida nimetatakse maksumuseks saadaoleva istekoha kohta, mida mõõdetakse tuluga saadaoleva istekoha kohta - üldine idee on, et tulud peaksid ületama kulusid, mis on muutlikud. Azulis sai Neeleman aru, et lennuki reisikulud - püsikulud - võivad olla konkurentsieelise saavutamisel sama olulised. Ja seal võiks võita tõhus Airbus 220-300. Näiteks selle joa juhtimine maksab vaid kolmandiku suurema A321 maksumusest. Suuremal reaktiivlennul võib olla madalam keskmine istekulu, kuid selle kogukulud on palju suuremad, eriti kui vahemaa laieneb. 'Sel juhul võidab madalam reisikulu,' ütleb Johnson.

kui vana on liza snyder

Puudub valem Breeze'i strateegia kolmandaks osaks, mida ettevõte pärast teatefraasi 'maailma kõige toredam lennufirma' täpsustamist nimetab nüüd 'Tõsiselt kenaks'. Üks asi pole tore, ütleb Neeleman, on töötaja, kes naeratab teile pärast seda, kui olete 30 minutit järjekorras oodanud. Rakendus Breeze on loodud reisijate ja lennukite vaheliste tõkestuspunktide kõrvaldamiseks. See tähendab, et vähem inimesi kohapeal ja madalamad kulud.

Samuti tutvustab Breeze programmi, kus ta võtab tööle Utah Valley ülikooli kolledžipraktikandid ja vormib nad klienditeenindusmasinateks. Vastutasuks palga, tasuta õppemaksu ja majutuse eest läbivad üliõpilased koolituse ja töötavad seejärel umbes 15 päeva kuus, samal ajal veebikursuseid läbides. 'Suur asi on see, et pakume lahketele inimestele suurepärast teenindust ilusas ja lõbusas õhkkonnas lennukis,' ütleb DePastino.

Kuna Neeleman on viimase aasta jooksul valmistunud Breeze turule toomiseks, on pandeemia muutnud tööstuse malelauda ettevõtte kasuks. Suurettevõtted olid sunnitud oma laevastikke drastiliselt vähendama, jättes pensionile kõige vähem tõhusad reaktiivmootorid ja loobudes marginaalturgudest. See on Breeze jaoks tehtud stsenaarium. 'Meie nimekirjas on praegu suuremad turud,' ütleb Porter. 'Kogupind, mida saame lahendada, on tegelikult suurem.'

See aken ei ole kaua avatud. Kodumaise lennutööstuse taastumine on kuuks hoogu võtmas ja lennufirmad taastavad teenuseid nii kiiresti kui võimalik. Lennujaamad ja joad täituvad. Järjekordi tuleb juurde ja pikemaid ning pettumusega kliente. Neeleman, kes ei suuda joontest kinni pidada - need annavad klientidele märku ebaefektiivsusest ja tähelepanematusest - viibib seal ise, jälgides juhuslikku klienti ja otsides alati uusi nurki. 'See ajab mind hulluks, kui lähen lennujaama ja kõnnin Starbucksist mööda ning järjekorras on 50 inimest,' ütleb mees, kes isegi kohvi ei joo. 'Kuidas kuradit me suudame kogu selle asja uuesti ette kujutada?'

Andmed näitavad, et umbes üks uus lennufirma kümnendi jooksul tegelikult õitseb. Neeleman on teinud seda enneolematult neli korda ja arvab, et suudab seda uuesti teha. Tema rekord näitab, et see peaks olema imelihtne, ehkki aeg-ajalt turbulentsiga.