Viimastel aastatel on palju kirjutatud tööviisist, mida nimetatakse rahvahulga hankimiseks, mida võiksite määratleda kui massilise osaluse jõudu fenomenaalsete ideede genereerimiseks, keeruliste probleemide lahendamiseks ja laiaulatuslike liikumiste korraldamiseks.
Oleme näinud näiteid, näiteks Vikipeedia või Linuxi operatsioonisüsteem, kus inimeste kogukonnad on õppinud edukalt kasutama „rahvahulga tarkust” (nagu James Surowiecki on dokumenteerinud oma samanimelises raamatus) innovatsiooni edendamiseks, lahendamiseks probleemide saavutamiseks ja koostöö kaudu konkurentsieelise saamiseks.
Suured nimega ettevõtted, nagu GE ja Dell, IBM ja Starbucks, on pöördunud rahva poole, et luua uusi tooteideid ja muuta klientide tagasiside innovatsiooni alguseks. On ka selliseid võistlusi nagu Ansari X-Prize, millega määrati 10 miljonit dollarit esimesele valitsusvälisele organisatsioonile, kes lasi kahe nädala jooksul kaks korda kosmosesse taaskasutatava mehitatud kosmosesõiduki.
jim cantore endine naine
On selge, et mida rohkem saab ajurünnakut millelegi keskenduda, seda parem on tulemus. Kuid seda võib öelda lihtsamalt kui teha - eriti kui tegemist on rahvahulga jõu ärakasutamisega jooksul oma organisatsiooni.
Kui parimaid ideid võib tulla kusagilt, mida te juhina teete, et teie organisatsiooni inimesed tunneksid õigust sõna võtta ja neid kuulataks, tagades samal ajal, et teised ei domineeriks nende endi arvamustega?
Olen mõelnud sellele natuke nagu sümfoonia dirigendi roll. Kui lasete kõigil mängida nii valjult või nii vähe kui nad tahavad, võib ka kõige paremini komponeeritud muusikapala laguneda. Kuid kui leiate selle tasakaalu - annab märku rohkem sarvest, vähem roostikust; valjem tora, pehmem trumm - võib sõna otseses mõttes näha, kuidas muusikud hakkavad üksteist toitma ja teevad koostööd, et luua midagi kaunimat, kui ükski neist üksi suudaks.
Sama idee kehtib ka organisatsiooni juhtimisel, kus üritate oma orkestri kõigilt parimaid panuseid saada. Mõnikord peate mõned inimesed peatama, et saaksite paluda teistel kõvemini rääkida, et saada kõigilt kaastööd.
Mäletan juhtumit, kus olin kohtumisel mõne Red Hati kaaslasega, et rääkida eelseisvast kõnest, mille pidin pidama. Koosoleku kaastöötajatest oli üks vanemjuht, teine noorem. Kui me koosoleku alustasime, muutus juhataja väga jutukaks. Neil oli palju arvamusi ja toredaid ideid, kuid nad domineerisid kohtumisel. Vahepeal polnud noorem kaaslane veel piilugi teinud.
Juhina saab teie ülesandeks leida viis kõigi parimate ideede saamiseks kõigilt ruumis viibijatelt. See tähendab, et peate leidma viise, kuidas julgustada inimesi oma ideid jagama, kahjustamata kellegi teise ego.
Sel juhul pidin leidma viisaka viisi juhi katkestamiseks, küsides samal ajal ka nooremalt kaaslaselt, mida nad arvavad. See võib muidugi olla delikaatne toiming, eriti kui vaikne inimene tõepoolest prožektorivalgust eemale peletab.
Minu lahendus oli peatada ja muuta vestlus, paludes nooremal kaaslasel mõned küsimused, et saada mõtteid ideedest, mille ümber me olime löönud. Ja tead mida? See toimis. Sellel nooremal kaaslasel oli tõepoolest suurepäraseid teadmisi.
Hiljem sain teada, et enne koosolekut ütles neile nooremettevõtte juht mitte kaasa rääkima! Seda oli ilmselgelt pettumus kuulda. See näitab, et meil on veel tööd, et murda koostöö barjääre, mis võivad tekkida igas organisatsioonis, eriti kui tegemist on hierarhiliste tiitlitega.
Peamine kaasavõtmine on olla teadlik rollist, mis teil juhina on konteksti seadmisel ning inimeste ja inimeste kuulamise korraldamisel. Iga teie kohtumine võib olla võimalus olla eeskujuks, aidates tagada, et kõiki meeskonna liikmeid julgustatakse - kui ei oodata - panustama.
