Californias Pebble Beachis veetleva ja ilusa rannamaja suures elutoas peab noor ja julge juht tegevas vestluses oma uue idufirma 11 töötajaga. Tegevjuht ja meeskond liiguvad edasi-tagasi, surudes üksteist välja uue toote oluliste üksikasjadega .
Mida keegi tol ajal ei teadnud, oli see, et sellised vestlused panevad kunagi aluse ühele maailma kõige väärtuslikumale ettevõttele.
Aasta oli 1985 ja tegevjuht oli Steve Jobs.
Pärast Apple'ist välja sundimist moodustas Jobs kiiresti uue käivitusprogrammi NeXT. Ettevõte töötas välja kõrghariduse ja äriturgudele suunatud arvutid ja tarkvara. Suurem osa NeXT-i meeskonnast olid Apple'i endised töötajad, kes järgisid oma vana ülemust ja olid juba harjunud oma Macintoshi koos töötamise aegsete meeleolukate aruteludega.
patrick ewing jr netoväärtus
See võttis 10 aastat, kuid lõpuks omandas NeXT Apple, mille tulemusel asus Jobsi kaasasutatava ettevõtte tegevjuhiks. Oma tagasitulekuga tõi Jobs juhtimisstruktuuri ja kultuurinormid, mis on Apple'i kujundanud tänaseni.
Selle struktuuri uurimine toob igaühe jaoks, kes täna äri ajab, alustamisest kuni suurettevõtteni suuri õppetunde.
Silotornide hävitamine
Kui Jobs 1997. aastal naasis, oli Apple oma suurusega ettevõtte jaoks tavapärane struktuur. Peadirektorid juhtisid tooteid või 'äriüksusi', millel kõigil olid oma põhiread. Ja nagu paljudes suurettevõtetes, töötasid need peadirektorid sageli üksteise vastu, viies Apple'i pankroti äärele.
Värskes tükis HBR , Apple'i dekaan ja õppejõud Joel M. Podolny ja Morten T. Hansen kirjeldavad vastavalt seda, kui kiiresti Jobs asjad ümber korraldas.
'Uskudes, et tavapärane juhtimine on innovatsiooni lämmatanud, koondas Jobs esimesel tegevjuhina naasnud aastal ametist kõigi äriüksuste peadirektorid (ühe päevaga), pani kogu ettevõtte ühe P&L alla ja ühendas erinevad funktsionaalsed osakonnad äriüksustest üheks funktsionaalseks organisatsiooniks, ”kirjutavad Podolny ja Hansen.
Teisisõnu, Töökohad hävitasid üksinda Apple'i tapnud silod, sundides kogu ettevõtet tegema koostööd ühtse ja ühtse üksusena.
Tähelepanuväärne on see, et Apple jätkab selle üldise struktuuri all tegutsemist ka täna, hoolimata sellest, et ettevõte on tulude poolest ligi 40 korda suurem ja kasvanud umbes 8000 töötajalt 147 000-ni.
Täna on tegevjuht Tim Cook (nagu Jobs enne teda) 'organisatsiooniskeemil ainsal kohal, kus kohtuvad mis tahes Apple'i peamise toote disain, projekteerimine, tegevus, turundus ja jaemüük,' selgitavad Podolny ja Hansen. 'Tegelikult tegutseb ettevõttes peale tegevjuhi tavapäraste üldjuhtideta inimesed: inimesed, kes kontrollivad tervet protsessi alates tootearendusest kuni müügini ja kelle üle otsustatakse vastavalt P&L avaldusele.'
Apple'i püsiv edu on tõestanud, et tema mudel võib töötada erineva suurusega ettevõtete jaoks.
Selle mudeli töötamiseks eeldatakse Apple'i juhtidelt siiski kolme asja:
1. Sügav ekspertiis
2. Süvenemine detailidesse
3. Valmisolek (koostöös) aruteluks
Läheme neist kõigist lahku ja vaatame, kuidas õppetunnid võivad teid ja teie ettevõtet aidata.
Sügav asjatundlikkus
„Apple ei ole ettevõte, kus peadirektorid juhte kontrollivad; pigem on see ettevõte, kus eksperdid juhivad eksperte, ”kirjutavad Podolny ja Hansen.
Tänapäeval teevad paljud ettevõtted vea, palgates või edutades juhtimiseks inimesi, kellel on head organisatsioonilised oskused, kuid kellel on vähe tähelepanu oma valdkonna valdkonnas. Jobs tuvastas selle Apple'i varajase probleemina.
'Me läbisime selle etapi Apple'is, kus käisime väljas ja mõtlesime:' Oh, me saame suureks ettevõtteks, palgame professionaalse juhtimise, 'ütles Jobs 1984. aasta intervjuus. 'See ei töötanud üldse. ... Nad teadsid, kuidas hakkama saada, kuid nad ei teadnud, kuidas midagi teha. Kui olete suurepärane inimene, siis miks soovite töötada kellegi juures, kellelt te midagi õppida ei saa? '
Jobsi sõnul olid parimad juhid eksperdid, kes ei tahtnud kunagi juhiks saada, kuid otsustasid, et peavadki olema, sest neil on kõige sügavam asjatundlikkus ja nad saavad oma meeskondi kõige paremini suunata.
Apple jätkab asjatundlikkuse ja kogemuste prioriseerimist ka täna.
'Eelduseks on see, et eksperti on kergem hästi juhtida kui juhti eksperdiks koolitada,' kirjutavad Podolny ja Hansen. 'Apple'i juhid usuvad, et maailmatasemel talent soovib töötada erialal teiste maailmatasemel talentide heaks ja koos nendega. See on nagu liitumine spordimeeskonnaga, kus saad õppida ja mängida parimatega. '
Süvenemine detailidesse
Apple loodab juhtidelt teada oma meeskonna funktsioonide keerukaid üksikasju, kuna see võimaldab neil teha paremaid otsuseid.
'Juhid räägivad sõjajutte ettekannete tegemisest kõrgematele juhtidele, kes uurivad arvutustabeli lahtritesse, koodiridadesse või toote testitulemustesse,' räägivad Podolny ja Hansen.
Kuid kui Apple kasvas, tekkis tal probleeme. Vanemad juhid ei saanud jääma sukelduma kõige detailidesse; päevas lihtsalt ei olnud piisavalt aega.
Sellega tegelemiseks julgustab Apple juhte „otsustama, millised tegevused nõuavad nende täielikku tähelepanu”; juhid jäävad täielikult selle tegevuse üksikasjadesse. Seejärel saavad Apple'i juhid delegeerida muud tegevused, mis on endiselt olulised, kuid vähem tähtsad, teistele oma meeskonna liikmetele.
Selle tegemise eelised on kahesed. Esiteks loovad juhid meeskonna spetsialistidest, kes saavad üksteiselt õppida ja kellelt saavad vajaduse korral üksikasjad kiiresti kätte. Teiseks koolitavad nad meeskonnaliikmeid asjatundjateks oma fookusvaldkondades ja kuidas nad saavad delegeerida, kui neid juhtub tulevikus kõrgematele ametikohtadele tõstma.
Koostöödebatt
Muidugi on paljudel ettevõtetel sügav kollektiivne asjatundlikkus - see teebki Apple'i juhtide jaoks kolmanda nõude nii oluliseks: valmisoleku osaleda koostööl.
Jobs ja tema meeskond tegid seda 30 aastat tagasi ja Apple'i juhid teevad seda ka täna. Eksperdid, kes arutlevad ekspertide üle, jagavad avalikult oma seisukohti ja võimalike otsuste tagajärgi. Ja 'kuna ükski funktsioon ei vastuta toote ega teenuse eest iseseisvalt,' selgitavad Podolny ja Hansen, on seda tüüpi 'funktsionaalset koostööd ületav roll'.
Märksõna on siiski koostööl .
Pidage meeles, et Apple'i eesmärk on kõrvaldada silohoidlad ja luua üks hästi toimiv meeskond. Selle tõhusaks tegemiseks on Apple'i juhtidel vaja head koostööd teha, mistõttu eelistab Apple vähemalt teoreetiliselt edendada juhte, kes on tõestatud koostööpartnerid.
'Eeldatakse, et juhtidel on tugevad ja põhjendatud seisukohad ning nad pooldavad neid jõuliselt, kuid on samas valmis meelt muutma, kui neile esitatakse tõendeid, et teiste vaated on paremad,' kirjutavad Podolny ja Hansen. Nii erakondliku kui ka avatud mõtlemisvõime tasakaalustamiseks sõltuvad nad nende juhtide „ettevõtte väärtuste ja ühise eesmärgi sügavast mõistmisest ja pühendumusest“ ning pühendumusest teha otsuseid, mis on nendega kooskõlas. väärtused ja eesmärk, olenemata raskusastmest.
Tulemuseks on autorid, arutelud, kus osalejad võivad vabalt nõustuda, lükata tagasi ning edendada või tagasi lükata ideid - kõik selleks, et parandada üksteise tööd ja pakkuda parimaid lahendusi.
Sellega seoses toovad Podolny ja Hansen välja, et teadus- ja arendustegevuse juhtivtöötajate preemiad põhinevad Apple'i kui ettevõtte tulemusnäitajail, mitte ei seondu üksikute toodete eduga.
kui pikk on lauren giraldo
See on nagu idufirma - idufirma, millel on juhtumisi üle saja tuhande töötaja ja millest on saanud üks maailma väärtuslikumaid ettevõtteid.
Seega, kui soovite, et teie inimesed teeksid üksteise vastu koostööd, võtke Steve Jobsilt õppetund ja leidke juhid, kes on:
- Eksperdid
- Süvenenud detailidesse
- Valmis arutama koostöös
Sest kuigi Jobs võis surra 10 aastat tagasi, aitas tema juhtimisfilosoofia Apple'il saada ettevõtteks, mis ta praegu on.
