Lõppenud 50% alustavatest ettevõtetest ebaõnnestub (ja see arv tõuseb riskikapitaliga idufirmade puhul 75% -ni). Sama kehtib umbes kolmveerand ettevõtte ümberkujundamisest , mis on ilmselt põhjus, miks keskmine eluiga S&P 500 kahaneb jätkuvalt . See statistika räägib alandava loo: vähesed märkimisväärsed ettevõtmised õnnestuvad kunagi.
Seega pole ilmselt üllatav, et oleme ebaõnnestumisi ülistanud. Meid kutsutakse üles „kiiresti ebaõnnestuma” ja rõõmustatakse, kui seda teeme. Ebaõnnestumine on lõppkokkuvõttes kindel tõend selle kohta, et olete proovinud midagi rasket ja maksnud selle hinna. Kuid ebaõnnestumine, nagu igaüks, kes seda tegelikult koges, teab hästi, on kohutav ja valus asi.
Nagu ma oma raamatus selgitan Kaskaadid , suuri muutusi ei saavutata mitte ebaõnnestumise ülistamise kaudu, vaid siis, kui õpime vigadest ja hakkame asju tegema teisiti. Nii tõmbas Lou Gerstner IBMi ajaloolise pöörde, kindral Stanley McChrystal noppis Iraagis lüüasaamise lõugadest võidu ja Gandhi tõi Indiale iseseisvuse. Siit saate ka seda teha:
Esitage raskeid küsimusi
Minge peaaegu igale innovatsioonikonverentsile ja leiate lavalt mõne asjatundja, kes räägib loo mõnest korporatiivsest hiiglasest, tavaliselt Blockbusterist, Kodakist või Xeroxist, mis komistas ja ebaõnnestus. Seejärel selgitatakse, et neid firmasid juhtisid rumalad rumalad inimesed, kes lihtsalt ei tahtnud enda ümber näha häireid.
Need lood pole peaaegu kunagi tõesed ja tegelikult tuleks seda nende näol pidada naeruväärseks. Märkimisväärse ettevõtte juhtimiseks pole vaja vähest intelligentsust, tahtmist ja ambitsiooni, mis viitab sellele, et üliedukaid ettevõtteid juhtivad juhid olid täiesti usinad kerjajad. Tõde on see, et targad ja töökad inimesed saavad kogu aeg läbi.
Kui mõistate, et see sunnib teid esitama raskeid küsimusi. Miks need targad edukad inimesed ebaõnnestusid? Miks ei olnud varitsevad ohud ilmsemad? Millised varjatud jõud nende vastu töötasid? Miks nad arvasid, et need tegevused, mis nad ette võtsid, pärast vähest arutelu, olid olemasolevatest võimalustest parimad?
kas Catherine hicklandil on lapsi
Vaatleme Mahatma Gandhi ja tema juhtumit Himaalaja valearvestus . 1919. aastal korraldas ta mitmeid meeleavaldusi, et protestida Briti Radi poolt vastu võetud ebaõiglaste seaduste vastu. Need olid algul edukad, kuid läksid peagi käest ära ja viisid lõpuks veresaun Amritsaris, milles Briti sõdurid jätsid sadu surnuid ja üle tuhande haavatuid.
Enamik inimesi oleks lihtsalt järeldanud, et britid olid liiga julmad ja jõhkrad, et nendega rahumeelselt hakkama saada. Gandhi otsis aga viga enda tegemistes ja õppis oma vigadest. Kümme aastat hiljem, selle asemel, et asuda hulgimässule, ta tuvastas põhikivimuutuse see lõhuks logjami. Täna on nii soolamarss selle tulemusel ja Gandhi ise on ikoonid.
Testige hüpoteese (odavalt)
Kui soovite projekti tavapärases organisatsioonis käima saada, proovige kõigepealt hankida suur eelarve. Nii kirjutate üles muljetavaldava äriplaani, uurite poliitilisi teelehti ja töötate oma kontaktidega. Kui olete edukas, saate luua suurepärase personali, panna esimese astme partnerid üles ja lüüa tõeliselt maa peale.
Samuti ei saa te vigu teha. Kui teie plaan ei olnud algusest peale tõeliselt kuulikindel (ja seda pole kunagi) või kui teil lihtsalt läheb õnne, siis teete mõne suure, hästi rahastatud ja hästi komplekteeritud pettuse, millest peate taastumiseks rabelema. Kui te seda varakult kätte ei saa või kui teil pole oma organisatsioonis poliitilist mõju, et rohkem raha saada, siis tõenäoliselt ebaõnnestute.
Mõelge nüüd, kuidas Nick Swinmurn alustas oma äri. Nagu Eric Ries aastal selgitas Lean Startup , Selle asemel, et kulutada raha mõnele kallile turundusuuringule, et näha, kas inimesed ostavad kingi Internetist, ehitas ta lihtsalt odava saidi. Kui ta tellimuse sai, läks ta poodi, ostis paari jaemüügist ja saatis selle välja. Igal müügil kaotas ta raha.
See on kohutav viis ettevõtte juhtimiseks, kuid suurepärane võimalus hüpoteesi testimiseks. Kui ta teadis, et inimesed on nõus kingi veebist ostma, alustas ta Zappos , mis kasvas kiiresti domineerivaks kingade võrgus müümise turul. See müüdi Amazonile 2009. aastal, kümme aastat pärast Swinmurni algust, 940 miljoni dollari eest.
kui vana on David Crabtree
Ehitage võrk
Kipume arvama, et edu on raske töö ja ande tulemus. Kuid vaadake ükskõik millist kategooriat ja üks kaubamärk kipub domineerima. Otsingumootoreid on palju, kuid ainult üks Google, vaid ka palju nutitelefonide tootjaid, kuid ainult üks Apple. Mõlemad on suurepärased tooted, kuid lõpuks võtavad nad valdava osa oma tööstuse kasumist. Kas nad on tõesti konkurentidest palju paremad?
Tõde on, nagu Albert-Laszlo Barabasi selgitab sisse Vormel , on see, et jõudlus on piiratud, kuid edu mitte. Sa võid olla konkurentidest parem, kuid mitte nii palju parem. Teiselt poolt pole edukusel piire, sest võrkudes domineerib tavaliselt keskne sõlm.
Mõelge, miks Albert Einsteini juhtum . Kuni 3. aprillini 1921 oli ta silmapaistev teadlane, kuid sugugi mitte ikoon. Tegelikult oli suur osa tema ajakirjanduse kajastustest negatiivne. Kuid sel kuupäeval saabus ta koos sionistide juhiga Ameerikasse Chaim Weizmann . Sündmust kajastavad reporterid eksitasid seal asuvat tohutut rahvahulka, kohtudes Weizmanniga kui Einsteini fännid ja lugu tegi kõigi suuremate ajalehtede esimese lehe.
See koos tema sära ja armsa isiksusega katapulteeris Einsteini ikooniliseks staatuseks. Sarnaselt tõi Google oma toote tehnikatihedasse Stanfordi arvutivõrku ja Apple tutvustas iPhone'i juba niigi ulatuslikule fännibaasile. See on võrgud, mitte sõlmed , mis juhivad edu.
Lõpetage häirimine ja alustage probleemide lahendamist
Kõndige mööda toidupoodide vahekäiku ja saab selgeks, et ideedest pole puudust. Igal ajahetkel on lugematul hulgal võimalusi liinide pikendamiseks, laiendamiseks uutesse kategooriatesse, partnerlusteks ja muuks. Juhid veedavad lugematuid tunde selliste ideede kasulikkuse ja puuduste üle.
Kuid innovatsioon ei seisne ideedes, see on probleemide lahendamine . Sellepärast kukuvad enamik ideed läbi, sest need ei lahenda sisulist probleemi, mida inimesed tegelikult vajavad. Keegi ei vaja tegelikult erinevat teraviljamaitset, kuid Zappos, Google ja Apple rahuldasid kõik vajadused, millest inimesed hoolisid ja mis kõik muutsid.
Sellepärast ei soovi ettevõtted, kes kestavad, mitte ainult tänapäeva klientide jaoks probleeme lahendada, vaid ka võtma vastu suuri väljakutseid . Need ei ole „kihlvedu ettevõttele“ tüüpi ettepanekud, vaid pikad ja püsivad jõupingutused, mis püüavad võimalike valdkonda põhimõtteliselt muuta, nagu näiteks Google'i üle kümne aasta pikkune püüdlus luua isejuhtiv auto või IBMi kvantarvutuste põlvkondlik püüdlus.
Tõde on see, et te ei pea kunagi tegelikult läbi kukkuma, sest kui teete oma jõupingutused jätkusuutlikuks, võite alati vigadest õppida ja uuesti proovida. Ebaõnnestumine tuleneb vähesest pingutusest, kuid selle tagab lühinägelik nägemine.
