Alex Tolbert, an Ettevõtjate organisatsioon (EO) Nashville'i liige, on Bernard Healthi asutaja ja tegevjuht Inc. 5000 ettevõte kelle lipulaev BerniePortal , on kõikehõlmav personaliplatvorm väikestele tööandjatele, mida toetavad kogu riigis tuhanded hüvespetsialistid. Küsisime Alexilt jõudluse haldamise parimate tavade kohta. Ta jagas järgmist:
Tööjõu juhtimine on personalimaailmas alati kuum teema ning administraatorid saavad meeskondade rajal ja töötajate eesmärkide täitmisel tagada palju erinevaid viise.
millega martha maccallumi abikaasa elatist teeb
See tähendab, et üks on kindel: Iga-aastane tulemuslikkuse ülevaade ei ole tänase tööjõu jaoks optimaalne. Jätkuv tagasiside on kriitiline ja tõhusam meeskondade ja organisatsioonide rajal hoidmiseks.
Meie ettevõttes on iganädalased üks-ühele kohtumised juhtide ja meeskonnaliikmete vahel meie kultuuri ja tulemusjuhtimise strateegia lahutamatu osa. Peame organisatsiooni peamiseks mehhanismiks „1-1”, et tagada kvaliteetne tagasiside ja parendamine.
Kui teie organisatsioonil pole praegu raamistikku pidevaks ja järjepidevaks tulemusjuhtimiseks, on nüüd aeg rakendada 1-1 lähenemisviisi.
Mis on 1-1?
Üks-ühele ehk 1-1 on iganädalane plaanitud koosolek, mille iga juht peab iga oma otsese aruandega. Erinevalt regulaarselt kavandatud meeskonnaliikumistest või projektipõhistest koosolekutest on 1-1 mõeldud regulaarseks väljundiks ja võimaluseks kahesuunaliseks suhtlemiseks töötaja ülesannete, kohustuste või murede kogu ulatuses.
Mis on 1-1 eelised?
1-1 strateegia ülesehitamisel oma ettevõtte kultuuris on kaks peamist eelist.
Esimene on treeneritöö. Enamik meeskonnajuhte soovib, et töötajad kasvataksid oma oskuste kogumit ja karjääri, võimaldades juhtidel lõppkokkuvõttes rohkem delegeerida ja tunnustada kõrgemat tootlikkuse taset. Lisaks on töötajad üldjuhul õnnelikumad, kui nende kasv on seatud prioriteediks, mis toob kaasa parema hoidmise.
Kuid ilma spetsiaalse strateegiata, mis tagab regulaarse juhendamise, on neid ülesandeid lihtne tagaplaanile lükata, kuna nii juhid kui ka otsesed aruanded keskenduvad igapäevastele kohustustele.
Regulaarsete 1–1 koosolekute teine eelis on vastavuse seisukohast. Kui juhid tuvastavad töötaja töölt lahkumiseks, küsib HR tavaliselt selleks dialoogi lõpetamise põhjuse üle kaitsta ettevõtet õiguslikust vaatenurgast .
beth pearahaküti kaalulangus
Tihti pole juhid teadlikud, et selline dokumentatsioon on vajalik, kuid kui midagi pole kirjalikult ja tagasisidet pole olnud, võib töötajate, eriti kaitstud klassides töötavate töötajate töölt vabastamine olla keeruline.
Iganädalane 1-1 koos kirjalike päevakavade ja kokkuvõtetega tagab nende vestluste regulaarse dokumenteerimise, mis on hea organisatsiooni tervisele.
Kuidas viia läbi kasulik 1-1
Kui päevakavadest ja kokkuvõtetest rääkida, siis dokumentatsioon on tõhusa 1-1 oluline osa. Regulaarsed kohtumised juhtide vahel ja otsesed aruanded parandavad juhendamist, kuid ei aita vastavusse viimiseks palju, kui selleks pole kirjalikku dokumenti. Lisaks viib koosolekuteemade kirjalik registreerimine nii produktiivsemate koosolekute kui ka suurema vastastikuse mõistmise tõenäosuseni.
Meie ettevõttes palume meeskonnaliikmetel saata oma juhile päevakorrapunkt punktidest, mida nad soovivad arutada, vähemalt päev enne oma iganädalast 1.-1. Juhid vastavad täiendavate päevakorrapunktidega. See muudab koosolekud produktiivsemaks ja annab mõlemale poolele ka aega ettevalmistusteks. Soovitame, et kui päevakorrapunkt on oma olemuselt tundlik, tuleks seda võimalikult põhjalikult kirjeldada, et anda teisele poolele aega enne arutamist selle üle järele mõelda.
Pärast koosolekut saadavad meeskonnaliikmed kokkuvõtte tegevustest ja olulistest arutelupunktidest. Jällegi vastavad juhid kõigi muude üksustega, mida nad dokumenteerida sooviksid.
Juhtide vastutusele võtmine
Kui olete tulemusjuhtimise strateegia rakendanud, võib juhtuda, et personalijuht või ettevõtte juht peavad juhtide eest vastutama nende koosolekute eest.
Üks meetod on juhtidele nende koosolekute väärtuse selgitamine ja tulemustesse panustamine. Meie organisatsiooni edumeeskond kirjeldab 1–1-sid järgmiselt: „Meie ettevõte investeerib märkimisväärse aja 1–1 sekundiga mentorlusse, tagasiside andmisse ja töötajate arendamisse. Arvestades investeeringut, on oluline, et me teeksime seda hästi. Meil on 1–1 koosolekul mõned kõige sisukamad ja produktiivsemad vestlused. Kui see on hästi tehtud, teevad 1–1 sekundid meist tugevama organisatsiooni. Ettevõtte jätkuva edu jaoks on oluline, et need normid sisestataks ja saaksid osaks meie kultuurilisest DNA-st. '
Teise vaatenurga jaoks vaadake Hea koht töötamiseks kõrval Ben Horowitz . Selles essees on riskikapitalist ja raamatu autor Kõva asi rasketest asjadest kirjutab oma kogemustest juhiga, kes polnud kuue kuu jooksul 1–1 kohtumist läbi viinud, ja miks need kohtumised on tugeva ettevõtte loomiseks ja töötajatele hea töötamise koha loomiseks lahutamatud.
1-1 ei pruugi esmalt tunduda teie organisatsiooni jaoks make-or-break tööriistana, kuid meie kogemuste kohaselt on see eduka organisatsiooni loomise põhikomponent. See tekitab meeskonnaliikmete jaoks igal tasandil aruandekohustust ja tagab, et esikohale seatakse nii töötajate kui ka organisatsiooni edu.
