Vähestel inimestel on oma võimekust nii avalikult või nii rasketes oludes katsetatud Kapten 'Sully' Sullenberger . Veidi üle kümne aasta tagasi viis US Airwaysi lennu 1549 piloot kogu elu väärt juhtimistundi, et maandada oma puudega lennuk Hudsoni jões ohutult - see on tema saavutus, mida ta tavapäraselt meeskonna - mitte individuaalse - tulemuse eest omistab.
Sellest ajast alates on arvukad ärijuhid ja teised otsinud tema teadmisi oma ameti valdamise, pideva valvsuse säilitamise, pideva õppimise ja alati valmis kuulamise olulisuse kohta. Sullenberger rääkis Inc. oma juhtimiskogemuse, juhtimise õpetamise täiustamise viiside ja loomulikult selle 2009. aasta tähtsa päeva kohta.
Inc. : Keda sa suureks saades imetlesid? Mida nad sulle õpetasid? Sullenberger: Minu isa oli Teises maailmasõjas mereväeohvitser. Ta õpetas mind juba väga varajasest east alates juhi kohustuste kohta: et ülem vastutab lõpuks tema hoole all olevate inimeste heaolu kõigi aspektide eest. Ja häda igale juhile, kes ettenägelikkuse puudumise või otsustusvea tõttu põhjustab kellelegi haiget.
Üks minu mentoritest oli minu esimene lennuõpetaja L.T. Cook Jr. Ta oli põllukultuuride tolmuimeja: mees, kellel oli vähe sõnu, kuid kõrged standardid. See, mida ta mulle õpetas, pani aluse minu lennukarjäärile. Lennake lennukiga. Tea seda lähedalt. Arendage oskusi, teadmisi, otsustusvõimet ja kogemusi, et saaksite hetkega ette tulla millegagi, mida te kunagi ei osanud ette näha. Ja seda pidime muidugi mitu aastat hiljem tegema.
Olite õhujõududes hävitaja piloot. Mida õpetas juhtimisest teie sõjaväekogemus?
Sõjaväel on sajanditepikkune väga distsiplineeritud ja tugeva kultuuri ajalugu. Vaikivaid institutsionaalseid väärtusi ja teadmisi saab väljendada teadetes, mida isegi mittesõjaväelased teavad: Ärge loobuge laevast. Mitte minu kellal. Keegi ei jäänud maha. Ja kõik teavad oma teenistusajaloost ja varasematest konfliktidest julguse, aususe ja esprit de corpsi kohta. Nende põhiväärtuste tõttu teavad nad, kuidas teha raskeid asju ka olukordades, kus tundub, et edu on peaaegu võimatu. Nad teevad ellujäämiseks koostööd äärmuslike väljakutsetega.
Mida pidid tsiviillennundusse siirdudes muutma?
Sõjaväes on ülesannete täitmiseks ja teistega suhtlemiseks väga konkreetseid viise. Tsiviilmaailmas on A-st B-le jõudmiseks viis võimalust ja võib-olla on 900 000 neist piisavalt õiged. Nii et tsiviillennunduses oli protseduuride järgimisest kinnipidamine alati oluline, kuid tehnikale, otsustamisele oli palju ruumi. See oli tohutu kultuuriline nihe töö tegemisel.
10 aastat tagasi toimunud lennupäevale 1549 tagasi vaadates, kas üllatasite ennast kuidagi?
Üllatus oli see, kui äge see oli. Kommertslennunduses töötame kõvasti, et mitte kunagi midagi üllatada. Plaanime ette, ennetame kõiki tegevussuundi ja meil on alternatiivsed tegevussuunad. Kuid ehmatusefekt oli tohutu nendel esimestel sekunditel, kui linnud meid lõid ja mootoreid rikkusid - see osutus pöördumatult. Ja tõukekaotus oli ootamatu. Mu keha normaalne füsioloogiline reaktsioon sellele ootamatule eluohtlikule stressile oli intensiivne. Mu vererõhk tõusis üles. Mu pulss tõusis. Me kõik saime tunnelinägemise, kui meie tajuväljad stressi tõttu kitsenesid. Kuid professionaalidena olime õppinud seda käsitööd valdama ja ise hakkama saama. Meil oli vaimne distsipliin, et oma meeled lahterdada ja keskenduda selgelt ülesannetele.
mitu last on morris kastanil
Kuidas arvate riskist?
Olen teinud üsna suure riskiuuringu. Ja ma saan sügavalt aru, et tulemused pole peaaegu kunagi ühe rikke või vea tagajärg. Need on põhjusliku sündmuste ahela lõpptulemus. Ja nii hakkasin oma karjääri alguses tundma end varjatud tingimustele ja süsteemsetele riskidele. Lugesin ajaloolistest õnnetustest ja nendeni viinud sündmuste ahelast. Nii et ma nägin, kui asjad hakkasid muutuma ja tingimused ei olnud nii ideaalsed kui nad olid olnud. Ja ma ütleksin, et see on veel üks väike lüli ahelas. Kui ma seda ei leevenda, kui ma ei võta meetmeid, et vältida selle kahjustamist, siis võib see ka olla. Nii et olen tähelepanelik harjutaja.
Mõned eksperdid nimetavad alandlikkust suure juhtimise oluliseks komponendiks. Kas alandlikkust oli raske säilitada, kui maailm teid pidevalt kangelaseks kutsus?
Üldse mitte. Minu loomulik temperament ei ole püüda olla tähelepanu keskpunktis. Raske oli ületada see lõhe selle vahel, mida ma mõtlesin ja tundsin, ja selle vahel, mida teised arvasid selle sündmuse kohta arvavat ja tundvat - ja laiemalt ka minu kohta. Pidin tegema endaga intellektuaalse kompromissi: öelda, et võtan nende tänulikkuse kingituse armulikult vastu, kuid ei võta seda täielikult enda mantlina. Ma ei kavatse täielikult uskuda, et olen sama kangelaslik või suur kui nad võivad oletada.
Üks asi minu vaatenurgas on muutunud. Esimestel päevadel ütleksin, et me tegime oma tööd. Öeldes ainult, et müüsin kõik meie lühikeseks. Tagantjärele mõeldes saime nii proovivates oludes nii kiiresti nii kiiresti korda, et minu arvates tegime oma tööd erakordselt hästi.
Kuidas luua väiksemas meeskonnas suurepärast kultuuri - näiteks lennukit juhtides või võib-olla idufirmat ehitades?
See algab põhiväärtustest. See algab eeskuju juhtimisest. Püüab elada seda, mida usud, ja teha seda ümbritsevatele nähtavaks. Eriti väikese meeskonna puhul ei jää ükski sõna, ükski suhtlus täiesti tähelepanuta või pole tagajärgi. Kui kõnet käite, märkavad inimesed seda. Ja kui te seda ei tee, siis nad märkavad seda. Nii et ma arvan, et proovin modelleerida hoiakuid, käitumist, väärtusi, millesse usute ja mida soovite näha. Kui teete seda, võib see olla nakkav. Julgus võib olla nakkav. Kaastunne võib olla nakkav. Kompetentsus. Pidev õppimine. Pidev tipptaseme poole püüdlemine võib olla nakkav. Ja see toob kasu mitte ainult teile ja teie meeskonnale, vaid ka ühiskonnale.
Kas kultuuriprobleemid on lennutööstuse probleemidele kaasa aidanud?
Oleme selle nimel vaeva näinud alates vendadest Wrightidest. Vanadel halbadel aegadel ei tunnustatud hästi, et juhtimine on oluline, et oluline on meeskonna loomine. Ja muidugi peegeldas seda ka õnnetuste määr. 80-ndate aastate lõpus aitasin oma lennufirmas välja töötada esimese juhtimismeeskonna loomise kursuse. Vaatasime, kuidas parimad kaptenid oma meeskondi ehitasid ja juhatasid: kuidas nad suhtlesid, tegelesid tähelepanu juhtimisega, hallasid oma töökoormust ja lõksu jäänud vigu. Kuidas nad võtsid ekspertide meeskonna ja lõid ekspertide meeskonna. Me tasandasime hierarhiat, et nooremast stjuardessist oleks ohutusküsimuses vanemkaptenile pöördumine psühholoogiliselt ohutu. Ja aitasime meeskonnaliikmete vahel luua ühise vastutustunde tulemuse eest. Kõik suuremad lennufirmad on seda teinud viimase 20 või 30 aasta jooksul, mis on üks peamisi põhjusi, miks lennundus on muutunud nii ohutuks.
Mida inimesed juhtimises tavaliselt igatsevad?
Juhtidel on tugev äriline kaalutlus, et juhtidel on lisaks finantsoskusele või tehnilistele oskustele ka inimlikud oskused. Juhtimise üks põhilisemaid kohustusi on luua kultuur, milles me kõik suudame ja tahame teha oma parimat tööd. Kõigest muust, kui kõige lühemas perspektiivis, on alati parem ja odavam see esimesel korral korralikult korda saata, mitte ei pea proovima hiljem kahju kõrvaldada.
Peame tegema paremat tööd juhtimise õpetamisel vastavalt põhiväärtustele. Meeskonna loomine: kuidas rühmadega suhelda. Kuidas te neid motiveerite, mitte ainult rahaga, vaid ka tööga rahuloluga. Kuidas edu jagada. Kui suudame inimestele meelde tuletada mitte ainult seda, mida ja kuidas teha, vaid ka seda, miks me seda teeme ja kelle jaoks, on alumisel real tugev positiivne mõju.
Kuidas saate end juhtimiseks ette valmistada?
Väikeste või vähem ilmselgete viiside saavutamiseks on palju võimalusi. On viise, kuidas juhtida isegi liikluses liiklemist: otsustades kedagi enda ette lasta, mitte ära lõigata. Mõnikord kogeb väike rühm mõnda sotsiaalset ebamugavust ja siis võtab üks inimene initsiatiivi, et mõni sõna öelda või midagi ära teha. Ja inimesed järgivad neid. See on kõik, mida see nõuab. Olles see, kes ütleb: 'Siit alustame.'
