Arvestades seda, mida me nüüd teame, Jeff Bezose trajektoor tundub peaaegu vältimatu. Amazoni asutaja ja tegevdirektor on olnud järeleandmatult püüdnud rajada tänapäeva ajaloo kõige domineerivamat kliendikeskset ettevõtet. See sobib, arvestades, et ta mõtles oma ettevõttele esmalt nime Relentless.com.
Tagasi vaadates võib aga olla lihtne unustada, et järeleandmatu ei tähendanud paratamatust, vähemalt mitte algusaastatel. Kuid kui Amazoni hukkamine hakkas vastama Bezose nägemusele, tekkis erakordne ettevõte - see muutis meie elu. Bezos jätab oma peadirektori rolli oma põlvkonna ühe olulisema ärijuhina, olles viinud oma ettevõtte nullist ligi 1,7 triljoni dollarini, mis on tänapäeval Amazoni turuväärtus. Teel andis „The Everything Store“ taga olev mees meile mõned kõige olulisemad õppetunnid ettevõtluse, innovatsiooni ja kliendikogemuste kohta. Siin on 11 põhimõtet, mida iga ettevõtja saab Jeff Bezoselt õppida.
1. Kasutage kahetsuse minimeerimise raamistikku.
Kui Bezos lõbustas esimest korda ideed kolida üle kogu riigi, et luua veebipood, kasutas ta mõttelist harjutust, mida ta nimetas „kahetsuse minimeerimise raamistikuks“. Idee oli mõelda 80-aastaseks saamisest ja tema elule tagasi vaatamisest. 'Ma tahan minimeerida kahetsuste arvu,' selgitas Bezos. 'Ma teadsin, et 80-aastaselt ei kahetse ma seda proovinud. Ma ei kahetsenud, et üritasin osaleda selles asjas, mida nimetatakse internetiks ja mis minu arvates oli tõesti suur asi. '
2. Leidke õige võimalus.
Bezos otsustas kõigepealt ehitada Interneti-äri, mitte raamatuäri. Ta oli töötanud New Yorgis D.E. Investeerimisfirma Shaw, kui kuulis, et Interneti kasutamine kasvab aastaga 2300 protsenti. Tema matemaatika oli tegelikult äärmiselt vale. Internet kasvas a faktor 2300-st, mis tähendab, et see kasvas tegelikult kiirusega 230 000 protsenti. Ka see matemaatika töötas.
candace Parkeri netoväärtus 2019
Bezos ei armastanud raamatuid eriti, kuid raamatud tundusid olevat parim valik interneti plahvatusliku kasvu ärakasutamiseks. 1994. aastal, aastal, mil Amazon käivitas, oli trükitavate raamatute kataloog tegelikult lõpmatu, üle kolme miljoni pealkirjaga - pika sabaga äri, mis sobib hästi e-sabaga tegelemiseks. Raamatute saatmine oli ka suhteliselt lihtne ja mitte eriti kallis. Alustuseks oli see mõte lihtsalt mõttekas.
3. Ole klientide kinnisidee.
Paljud ettevõtted jutlustavad kliendikesksuse evangeeliumi. Bezos elas seda. 'Amazoni salajane kaste - Amazonil on mitu põhimõtet - kuid number üks asi, mis on meid kaugelt edukaks teinud, on obsessiiv, sundne keskendumine kliendile,' ütles Bezos David Rubensteinile 2018. aasta intervjuus Washingtoni majandusklubi
Ta ei rääkinud heast teenindusest. See oli pigem ettevõtte loomine, ilma milleta inimesed ei saaks elada. 'Algusest peale oleme keskendunud klientidele veenva väärtuse pakkumisele,' kirjutas ta Amazoni 1997. aasta kirjas aktsionäridele.
'Kaalutav' tähendas ka selget. Üks sageli viidatud näide oli Bezose nõudmine, et iga uue toote kohta kirjutab meeskond kuueleheküljelise memo ja lisab pressiteate näidise. 'Me ei tee Amazonis PowerPointi (ega ühtegi muud slaidile suunatud) esitlust,' kirjutas Bezos kunagi. 'Selle asemel kirjutame narratiivse ülesehitusega kuueleheküljelised memod. Me lugesime iga kohtumise alguses vaikselt ühte omamoodi 'õppesaalis'. '
Bezos usub, et formaadi narratiivne stiil selgitab strateegiat ja et pressiteate alguses kirjutades oli meeskond sunnitud mõtlema kõigele, mida nad tegid, läbi kliendi esmakordse tootega kohtumise.
4. Pange oma väärtus ületama kõiki kulusid.
E-saba algusaegadel oli nii müüjate kui ka ostjate jaoks kohutav kogemus veebis tellimine. Ainult umbes kolmandikul leibkondadest olid arvutid ja need olid aeglased. Veel vähem neist leibkondadest oli internetiühendus. Olemasolevad veebisaidid olid lihtsalt halvad.
Kui kavatsesite veenda kedagi arvutit kasutama, Interneti-ühendust valima ja ostma, siis parem pakkuge midagi, mida nad mujalt ei saaks. Kogemus pidi looma piisavalt väärtust - pakkudes madalaid hindu, piiramatut valikut ja laitmatut täitmist -, et see ületaks Interneti-ostu varased barjäärid.
Isegi kui veebile juurdepääs muutus lihtsamaks, jäi küsimus: kas teie sait muudab teie klientide elu mingil käegakatsutaval viisil lihtsamaks või paremaks? Kui jah, ostavad nad teilt tõenäoliselt kõike. Amazoni puhul juhtus see peaaegu täpselt.
5. Karda kliente, mitte konkurente.
Ärge kartke meie konkurente, sest nad ei hakka meile kunagi raha saatma, ütles Bezos kunagi oma meeskonnale. 'Kartke oma kliente, sest just neil inimestel on raha.' Teisisõnu, suunake oma mure sinna, kus see tegelikult oluline on.
6 Keskendu pikaajalisele perspektiivile.
1997. aastal oli Amazon veel suhteliselt väike ettevõte. See teenis umbes 1,5 miljonit klienti. Bezose aktsionäride kiri sel aastal saatis Wall Streetile signaali, et ta ei hooli kvartalituludest - seda omadust näitaks ettevõte meelsasti aastaid.
'Usume, et meie edu põhinäitaja on aktsionäride väärtus, mille loome pikas perspektiivis,' kirjutas Bezos. 'See väärtus on otsene tulemus meie võimest laiendada ja kindlustada oma praegust turuliidripositsiooni.'
Prime on suurepärane näide. Kui see käivitati 2005. aastal, maksis see 79 dollarit aastas ja pakkus tasuta kahepäevast saatmist. Bezos kirjutab hiljem: 'Me tahame, et Prime oleks nii hea väärtus, et oleksite vastutustundetu mitte olla selle liige.'
laura putty stroud ja narvel blackstock
Kõigi nende liikmete omandamine selle suhteliselt tagasihoidliku hinnaga oli kallis. Need, kes soovisid maksta nii palju raha, olid tõenäoliselt korduvad kliendid, kes ostsid palju asju, see tähendab, et saatmiskulud võivad liikmehinna kiiresti ületada. See oli point. Müügihüpped, isegi kui see tähendaks lühikese aja jooksul raha kaotamist, tooksid suuremat plaani. Ja nad tegid. Pikka aega investeeris Amazon peaaegu kõik tagasi ärisse, soosides kasvu kasumi asemel. Kurtis Wall Street. Bezos ei hoolinud sellest.
7. Söödake hooratas.
Raamatud olid alati alles algus. Rohkemate klientide ligimeelitamiseks plaanis Bezos omada suurt tootevalikut, madalate hindade ja suurepärase klienditeenindusega. Klientide arvu suurendamine meelitaks platvormile kolmanda osapoole müüjaid, mis suurendaks toodete valikut, mis meelitaks veelgi kliente jne. Mida rohkem tooteid Amazon müüs, seda tõhusamaks muutusid ka tema protsessid ja süsteemid. Mida suurem on müügimaht, seda paremaid hindu ta tarnijatelt saaks ja seda paremini saaks need madalamad kulud majanduskasvule pühendada. Amazon ei leiutanud hooratast - Walmart on seda ka tööpõhimõttena kasutanud - kuid Bezos & Co pani selle kindlasti kiiremini pöörlema.
8. Palgake intensiivsuse huvides.
Kas soovite misjonäre või palgasõdureid? See on küsimus. 'Kuidas palgata suurepäraseid inimesi ja hoida neid lahkumast?' Küsib Bezos. 'Andes neile esiteks suure missiooni - millel on tegelik eesmärk, millel on tähendus.'
9. Kaitse oma kultuuri.
Amazoni armas korporatiivne kultuur pole saladus. On lugusid lõpututest tundidest, jõhkratest töötingimustest ja keskkonnast, mis surub inimesed üle nende piiride. 'Peaaegu kõik, kellega ma töötasin, nägin nende laua taga nutma,' ütles endine töötaja New York Times 2015. aasta ekspositsiooni jaoks. Samal ajal meelitab Amazon jätkuvalt andekaid inimesi, kes on ehitanud tooteid ja teenuseid, millel on olnud tohutu mõju maailmale. 'Me ei väida kunagi, et meie lähenemine on õige - lihtsalt see, et see on meie oma - ja viimase kahe aastakümne jooksul oleme kogunud suure hulga mõttekaaslasi,' kirjutas Bezos investoritele 2016. aastal.
Mis tahes kriitika puhul, mida võite Amazoni intensiivse kultuuri kohta esitada, on Bezosel õigus, kui ta ütleb, et kultuuri loovad inimesed ja sündmused aja jooksul aeglaselt - mineviku edu ja ebaõnnestumiste lugude põhjal, millest saab ettevõtte ajaloo sügav osa . ' Oluline on selle ajaloo äratundmine ja selle hoolikas valvamine.
10. Teadke, millist otsust teete.
Amazon jagab langetatavad otsused kahte tüüpi. „On otsuseid, mis on pöördumatud ja väga tagajärglikud; nimetame neid ühesuunalisteks usteks või 2. tüüpi otsusteks, ”selgitab Bezos Leiuta ja eksle , tema kirjutiste kogu.
Bezos on kirjeldanud oma rolli „aeglustumise juhina” ja 2. tüüpi juhtumite puhul otsib ta alati lisateavet, kuna otsus on väga oluline ja kui see on tehtud, pole enam tagasiteed. Bezose sõnul on enamik otsuseid kahesuunalised või 1. tüüpi otsused. Need on vähem tagajärjed. Tehke vale valik ja võite tagasi minna. Probleem on tema sõnul segaduses need kaks ja 1. tüübi otsuste tegemine võtab liiga kaua aega.
'Kas see on ühe- või kahepoolne uks?' Küsib Bezos. 'Kui see on kahesuunaline uks, tehke otsus väikese meeskonna või isegi ühe kõrge hinnanguga isikuga. Tehke otsus. ' Kahte tüüpi otsuste segiajamist peaks iga ettevõtja vältima.
paul george roy hibberti naine
11. Kuula oma kriitikuid - aga mitte liiga palju.
Missioonil olevad inimesed ootavad kriitikat. 'Kui te ei saa endale lubada, et teid valesti mõistetakse, siis ärge tehke midagi uut ega uuenduslikku,' ütleb Bezos. Ta pakub ka ülevaate kriitika käsitlemisest. 'Kõigepealt vaadake peeglisse ja otsustage, kas teie kriitikutel on õigus,' ütleb Bezos. 'Kui neil on õigus, muutke.'
Mõnikord teeb seda ka Amazon. Ladude palgamäärade üle kehtestati 2018. aastal miinimumpalk 15 dollarit tunnis. Väiksem näide: 2009. aastal oli Amazon levitanud ebaseaduslikult George Orwelli 1984 . Kui sellest probleemist teavitati, kustutas ettevõte koopiad kasutajate Kindlesist eemalt. Amazon tegi selle lõpuks õigeks, pakkudes klientidele raamatu uut eksemplari ehk 30 dollarit koos mea culpa. 'See on vabandus selle eest, kuidas me varem ebaseaduslikult müüdud eksemplare käsitsesime 1984 ja muid Kindle'i romaane, 'rääkis Bezos klientidele. 'Meie' lahendus probleemile oli rumal, mõtlematu ja valusalt kooskõlas meie põhimõtetega. See on täielikult ise tekitatud ja me väärime saadud kriitikat. '
