Paljud organisatsioonid, kes võitlevad muutustega ja jäävad oma lõpliku visiooni täitmata, veedavad lugematuid päevi, nädalaid ja kuid - ressurssidest rääkimata -, et mõista, miks nad ei näi takistavatest takistustest mööda hiilivat. Ja sageli ei oska nad päris täpselt määratleda, mis need tõkked on.
Kirjutasin 2013. aastal artikli, milles rääkisin silo mentaliteet ja mõned viisid, kuidas organisatsioonid saavad teha samme struktuuri ja käitumistõkete kõrvaldamisel, mis takistavad suhtlemist, koostööd ja lõpuks edu.
Hoidla mentaliteeti saab määratleda kui mõtteviisi, kui teatud osakonnad või sektorid ei soovi teavet jagada sama organisatsiooni teistega. Seda tüüpi mentaliteet vähendab kogu tegevuse efektiivsust, vähendab usaldust ja moraali ning võib aidata kaasa produktiivse ettevõttekultuuri kadumisele.
Silo on äritermin, mida on viimase 30 aasta jooksul paljudes koosolekulaudades üle kantud ja arutatud. Erinevalt paljudest teistest trendikatest juhtimisterminitest on see üks teema, mis pole aastate jooksul kadunud. Osakondade silosid peetakse enamiku igas suuruses organisatsioonide kasvavaks piinaks. Tegevjuhtide ja juhtkonna kohus on valmistada ette ja varustada oma meeskonnad nõuetekohase mõtteviisi ja visiooniga, et need hävitavad organisatsioonilised barjäärid maha murda.
Õppetund sõjaväest
Paljudes oma kirjutistes samastan pidevalt muutuvat globaalset ärikeskkonda sõjaväe 9.-11. Mõni aasta pärast sõdu hakkasid Ameerika ja koalitsiooniväed mõistma, et 20. sajandi sõjaline mehhanism ei hakka töötama ohtliku, dünaamilise ja äärmiselt detsentraliseeritud vaenlase vastu. Meie käsutuses olid parimad sõdalased, luurespetsialistid ja tsiviilorganisatsioonid, kuid nad polnud veel piisavalt nõtked, et liikuda nende sõdade jaoks vajalikul kiirusel.
Mereväe SEALi meeskondades - ja meeskonna, vägede ning meeskonna tasandil - läheneme juhtimisele, koostööle ja suhtlemisele detsentraliseeritud viisil. Kuid kujutage ette, et kogu ülejäänud maakera koondab kokku kõik teised tavapärased jõud, luureagentuurid ja liitlasväed, kes üritavad töötada ühe missiooni nimel. Ja kas sellest ühest missioonist said kõik selgelt aru? Kas see tähendas erinevatele inimestele erinevaid asju? Kas 'mis' oli selgelt määratletud, kuid 'kuidas' oli erinevate üksuste poolt lõdvalt määratletud?
Esimestel päevadel nõustuksid paljud, et jah, näiteks Iraagis mässuliste summutamiseks ja Al Qaeda alistamiseks töötavad koalitsiooniväed olid lahknenud nägemustest, kuidas seda kõrget eesmärki täita. Miks? Suuresti ebamäärase visiooni, bürokraatiate ja organisatsiooniliste silode tõttu.
Meie vastu võitlesid traditsioonilised hierarhilised struktuurid, harudeülesed alamkultuurid ja teabe jagamise meetodid. Kõrgemad juhid mõistsid lõpuks, et sõjavägi üldiselt ja erinevad odaotsa kuuluvad rakkerühmad peavad muutuma tänapäevasteks 21. sajandi organisatsioonideks, mis olid visiooni jaoks ühtse narratiivi taga.
Kui olete kunagi töötanud suures korporatsioonis, võib see teile tuttav tunduda. Tegelikult võib see eksisteerida ka väikeettevõtetes.
Konstruktsioonid, mis teid tagasi hoiavad
Ma ei suuda mõelda paljudele seal asuvatele organisatsioonidele, kes ei taha olla rohkem koostöövõimelised, kellel on ühtne visioon, parem suhelda ega suurendada usaldust ja vastutust. Te ei pea olema tegevjuht ega MBA-d, et mõista, kuidas kõik need asjad hästi teostatuna ja kultuuri juurdunud toovad hämmastava rahalise tulu. Kuid paljud organisatsioonid võitlevad oma ajalooliste süsteemide ja struktuuridega, soovimata neist kaugeneda. Hirm kontrolli kaotamise ees.
Siilid ja nende mõju vertikaalsele ja horisontaalsele joondamisele
Rääkimine 'rohkemast' koostööst ja funktsionaalsete meeskondade loomine on suurepärane, kuid see võib ka ebaõnnestuda, ilma et oleks selge ühine arusaam ülima missiooni taga olevast narratiivist. Sageli võib vähemalt väljastpoolt vaadatuna sisemine vertikaalne joondus missiooni osas olla hea, samas kui horisontaalne joondus silode vahel puudub. Subkultuurid ja ideed eesmärgi saavutamiseks võivad varieeruda, mis viib selleni, et need osakonnad, divisjonid või funktsionaalsed meeskonnad töötavad mitmel viisil üksteise vastu.
kui palju on wayne brady väärt
Ja mõnikord eksisteerivad silohoidlad korraga nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt. Kõrgematel liidritel ei ole piisavalt juurdepääsu oma rindejõudude olulisele maapealsele luurele, samal ajal kui tippude käskkirjad ja teave lähevad alla minnes tõlkes kaduma.
Silohävitus - näide
Minu viimases ettevõttes töötasime välja uue visiooni, et olla paremas olukorras, et oma klientidele tõeliselt integreeritud lahendusi välja töötada ja juurutada. Kuid selle saavutamiseks läks see kaugemale andmete paremast analüüsist, loovast mõtlemisest ja rohkemate teenuste üksteise otsa ladumisest. Kohandatud strateegiad eeldasid uut lähenemist talentide omandamisele, osakondade struktuuridele ja enamusele meie olemasolevatest protsessidest. Parema koostöö nimel ühendasime meeskonnad, juurutasime uusi tasumehhanisme, töötlesime aruandlusstruktuure ümber, kujundasime kogu kontori ümber ja koputasime sõna otseses mõttes seinad maha - otseses ja kujundlikus mõttes.
See ei tähenda, et lahendus on tavapärastest hierarhiatest täielikult eemaldumine ja nende toetamiseks ainult avatud võrgustike ja meeskondade loomine, millel pole struktuure ja ressursse - see võib paljudes organisatsioonides olla ka katastroofiline. Kuid natuke mõlemast võib tuua stabiilsust ja koostööd korraga. Selles keskkonnas liigub suhtlus kiiremini, õppimine suureneb, õppetunde saab rakendada osakondades ja strateegiad ühtlustuvad, et toetada ühte visiooni.
Käitumine ja mõtteviisid, mida tuleb muuta
Silo mõtteviis ei ilmu juhuslikult ega ole juhus, et enamik organisatsioone võitleb osakondadevaheliste murusõdadega. Peame tegelema tõsiasjaga, et organisatsioonilised silohoidlad võivad olla ka konfliktse juhtimismeeskonna tulemus ja et konflikt tilgub alla, põhjustades rahutusi ja töötajaid kartma oma kaela välja pista.
Paljud juhid võivad uurida oma organisatsiooni ja jätta osakondade ebatõhususe ning funktsionaalsete lahenduste puudumise ebaküpsed töötajad, põhikoolituse puudumine või lihtsalt osade töötajate võimetus omavahel kenasti mängida. Kahjuks võivad sellised käitumisviisid olla silo mentaliteedi tulemus; tavaliselt pole see algpõhjus. Need eeldused põhjustavad meeskondades pahameelt ja küünilisust, tekitades organisatsioonile tervikuna pikaajalist kahju. Juhtkond on kohustatud seda teadvustama ja kõrgemale tõusma, et luua tõhusaid, pikaajalisi lahendusi, mis on skaleeritavad, käivitatavad ja realistlikud.
Kuidas keerulistes keskkondades edu saavutada
Organisatsioonid, kes selles muutlikumas ja keerukamas ettevõtluskeskkonnas edukalt hakkama saavad, peavad lisaks välja töötama ühtlustatud visiooni ja seda toetava konkreetse narratiivi ning seda regulaarselt edastama, vaid vastama ka järgmistele küsimustele:
'Millist käitumist ja mõtteviisi tuleb selle eesmärgi saavutamiseks muuta?'
kui pikk on geoffrey zakarian
'Millised tõkked tuleb selle muutmispüüdluse saavutamiseks murda?'
Sisukam suhete loomine väljaspool silohoidlaid, kus inimesed eksisteerivad, lahjendab järk-järgult nende tõkete tugevust. See suurendab ka usaldust ja tahet olulist teavet regulaarselt jagada. Kõik töötavad ühise eesmärgi nimel ja kõik mõistavad oma rolle laeva selles suunas liikumisel.
See ei juhtunud üleöö, kuid kui kogu sõjaväe koosseisu kuuluvad kõrgemad juhid, eriti erioperatsioonides, jõudsid selle muutustöö taha, hakkasid ise uut käitumist demonstreerima ja rääkisid iga päev uuest visioonist; alles siis ei hakanud kultuur visiooni ja strateegiaga ühtlustuma.
Siin on 5 sammu ühtse rinde julgustamiseks ja jõuliste muutuste visiooni edastamiseks.
1. Looge ühtne visioon.
Nagu on kirjutanud Patrick Lencioni oma raamatus „Siilid, poliitika ja turbasõjad“; 'Silohoidlad - ja nende poolt võimaldatavad murusõjad - laastavad organisatsioone. Nad raiskavad ressursse, tapavad tootlikkust ja ohustavad eesmärkide saavutamist. ' Edasi soovitab ta juhtidel silosid maha lammutada, liigutades varasemaid käitumisprobleeme ja tegeleda organisatsiooni keskmes olevate kontekstiprobleemidega. Paljude organisatsioonide jaoks tähendab see, et mitte ainult ettevõtte kõik töötajad ei pea ühes suunas sõudma, vaid ka juhtgrupid peavad olema kaasatud ja juhtima paati.
On hädavajalik, et juhtkond nõustuks organisatsiooni ühise ja ühtse visiooniga. Enne juhtkondadele edasiandmist peab juhtimismeeskonnas olema suur juhtide sisseost ja peamised arusaamad ettevõtte pikaajalistest eesmärkidest, osakonna eesmärkidest ja peamistest algatustest. Ühtne juhtimismeeskond julgustab usaldust, loob mõjuvõimu ja murrab juhid välja minu osakonna mentaliteedist ja meie organisatsiooni mentaliteedist. Ja juhid peavad kõigepealt järgima oma käitumist, enne kui teised järgivad.
2. Töö ühise eesmärgi saavutamise nimel.
Kui juhtkond on nõustunud organisatsiooni üleüldise ühtse visiooniga, on oluline, et see meeskond määraks kindlaks põhiprobleemid, mis võivad põhjustada silode lainetavat mõju. Mitu korda on kindlaks määratud mitu taktikalist eesmärki ja eesmärki, kuid liidrimeeskonna ülesanne on jääda ülesandeks ja määratleda nende vahel jagatud üksik kvalitatiivne fookus prioriteedina. Kui ruumis olev elevant on tuvastatud, on oluline, et kõik juhid ja kõik juhtkonna liikmed töötaksid selle ühise eesmärgi saavutamiseks koos. Samuti on oluline, et kõik töötajad oleksid sellest eesmärgist teadlikud ja mõistaksid, kuidas nad saavad individuaalselt mõju avaldada.
Virginia Andersoni ja Lauren Johnsoni raamatus 'Süsteemide mõtlemise põhitõed' defineerivad nad süsteemimõtlemist kui terviklikku ja tervikpildi vaadet. See on süsteemi osade omavaheliste seoste äratundmine ja sünteesimine ühtseks vaateks. Seda mõtlemist koos ühtse fookusega tuleks rakendada meeskondades, et ergutada koostööd, meeskonnatööd ja lõpuks ühise eesmärgi saavutamist.
3. Motiveeri ja erguta.
Kiitus eksekettidele ja juhtkondadele, kes suudavad edukalt püstitada ühtse, ühise eesmärgi ja mõista, kuidas põimuvad terviku erinevad osad. Pool lahingust on võidetud. Siloside kõrvaldamise viimased sammud hõlmavad täitmist ja rakendamist. Motivatsioon võib meeskondade lõikes erineda ja mis kõige tähtsam üksikisikute lõikes. Eduka juhi määratleb tegelikult see, kes suudab tuvastada, millised põhikomponendid motiveerivad igaühte ja kuidas seda tõhusalt paljudele sihtrühmadele edastada. Kui ühine eesmärk on kindlaks tehtud, peab juhtkonna iga liige oma töötajaid vastavalt stimuleerima.
Kui teie ühine eesmärk on ettevõtte maine uuendamine, võib teie eesmärk olla ka toote kvaliteedi parandamine. Kui eesmärk on toote kvaliteedi parandamine, tuleks soovitud tulemuse maksimeerimiseks luua töötajate stiimulid. Näiteks võib keegi tootearenduses osaleja saada stiimuli vigade vähendamiseks tähtaja jooksul; samas kui klienditeenindaja võib saada stiimuli klientide rahulolu suurendamiseks. Stiimulid lähevad töötajate motiveerimisega väga kaugele; siiski pole see kõik vajalik. Juhid peavad meeles pidama, et motivatsioon hõlmab paljusid erinevaid taktikaid, sealhulgas ühised huvid, individuaalsed investeeringud kasvu, ühine hääl ja positiivsed julgustussõnad. Kõik Motivatsioonis kirjeldatud taktikad on loodud selleks, et vältida suhtumist „see pole minu töö” ning julgustada panustamist, meeskonnatööd ja mis kõige tähtsam - produktiivsust.
4. Käivita ja mõõda .
Nagu iga püstitatud eesmärk, on oluline, et kui see eesmärk on määratletud, mõõdetakse see ka täpselt. Juhtimismeeskond peab kehtestama ajakava ühise eesmärgi täitmiseks, edukuse kriteeriumid ning delegeerima konkreetsed ülesanded ja eesmärgid teistele juhtkonna liikmetele ning allapoole rindejõududele. Võimaldamine ja vastutus on võtmetähtsusega.
Pole haruldane, et hoogu jätkamiseks on vaja suurt inertsit. Ärgem unustagem, et meeskonnad arenevad rutiinist ja pidevast tugevdamisest. Eespool nimetatud 3 sammu korralikuks toimimiseks peab olema meeskonnatöö ja pidev koostöö.
5. Tehke koostööd ja looge.
lori põletab alleni netoväärtust
Francis Baconi kuulsal tsitaadil „teadmine on jõud” on kaasaegsetes organisatsioonides väga oluline roll. Eduka ja produktiivse meeskonna loomisel on mõned võtmetegurid; teadmised, koostöö, loovus ja enesekindlus. Nende nelja põhifaktorita on ükski meeskond määratud läbi kukkuma.
Et julgustada oma meeskondi kõiki neid nelja omadust avaldama, on soovitatav, et juhtkond lubaks ja edendaks osakondadevahelist suhtlust. Teadmiste vahetamine ja meeskondade vahel paratamatult toimuv koostöö on täiesti hindamatu. Koostöö, teadmiste, loovuse ja enesekindluse maksimeerimiseks on soovitatav, et juhtkond töötaks ebavajalike pikkade ja sagedaste koosolekute vähendamise nimel, ehitab välja juurdepääsetavad ja väikesed koosolekuruumid, rakendab osakondadevahelist koolitussüsteemi ja julgustab konstruktiivset tagasisidet väljastpoolt osakondi.
Silohoidlate lagundamine pole ühegi organisatsiooni jaoks, olgu see sõjavägi, äri või muu, lihtne ülesanne; nende probleemide vältimine kahjustab töötajaid ja lõppkokkuvõttes üldist võimet ühineda igasuguste ümberkujundamismeetmetega. Viis sammu on mõeldud ühtse visiooni hõlbustamiseks ja realistlike sammude loomiseks, et pakkuda meeskonnaliikmetele selget eesmärki ja vahendeid lõpliku ühise eesmärgi saavutamiseks. Üheski organisatsioonis pole midagi võimsamat kui see, et kõik töötajad sõudaksid ägedalt ühes suunas.
Ja jällegi ei pea need nägemused olema liiga keerulised ega tohutult metsikud hüpped. Need peavad olema midagi, millega meeskond saab ühendust luua, kus kõik mõistavad, kuidas mitte ainult võidule rääkida, vaid ka seal käituda. Selgelt edastatud visioon, väike ümberkorraldamine ja mõtteviisi muutmine koos järjepidevuse ja distsipliiniga on see, kuidas parimad organisatsioonid saavad 21. sajandil areneda.
