Olen kirjutanud mitmeid artikleid kultuuripõhise organisatsioonilise ümberkujundamise kohta. Suur osa minu selleteemalistest filosoofiatest pärinevad õppustest lahinguväljal mereväe SEALina ja koosolekusaalis ettevõtjana. Minu teisendusmudelil on kolm faasi, millest mõlemal on mitu komponenti: muutuste kultuuri ülesehitamine, muutuste lahinguks valmistumine ja muutuste võitluse võitmine .
kui vana on colin o donoghue
Kui ettevõte on muutusteks hästi ette valmistatud ja organisatsiooni kultuuri riidesse on põimitud kõrge usaldus ja vastutus, saab alles siis hakata muutuste lahinguks valmistuma. Käitumine ja mõtteviis peavad kohanema ning välja töötama ja edastama rünnakuplaani. Muudatuste võitmise esimene etapp on meeskonna volitamine ja võimalikult palju osalemist kõigil tasanditel.
Kui ma mõtlesin selle artikli pealkirja üle, oli mul esialgu kahtlusi faddishi mõiste „volita” kasutamise suhtes. Kuigi tavaliselt üritan eemale hoida ärikasutatud ärisõnadest, arvan ma, et tänapäevases pidevalt muutuvas ja keerukamas ärikeskkonnas võrdub edu sellega, et suurema hulga inimeste jaoks on organisatsiooni muutuste juhtimiseks rohkem jõudu. Meeskonna inspireerimine on üks asi, kuid füüsiliselt ja psühholoogiliselt suurema osa autonoomia andmine transformatsiooniprotsessis osalemiseks on kriitilise tähtsusega.
Minu kogemused oma ettevõtetes, ettevõtetes, kellega olen konsulteerinud, ja kõik juhtumianalüüsid, mida olen näinud, osutavad asjaolule, et kaasamise keskendumise puudumine on üks peamisi põhjuseid, miks ümberkujundamispüüdlused ebaõnnestuvad.
Lahinguväljal sõltub missiooni edu kõigi osalemisest, alates rindejõududest kuni tipuni. Sama kehtib ka ettevõtte edukuse kohta, eriti muutuste ajal.
Nii et väldime seda lõksu ja räägime sellest, kuidas anda töötajatele rohkem volitusi omaksvõtmiseks ning positiivsete ja püsivate organisatsiooniliste muutuste elluviimiseks.
1. Võimsa muutuse visiooni edastamine.
Eelmise nädala artiklis kirjutasin kuuest põhimõttest võimsa muutusnägemise edastamiseks. Selle lihtsuse ja autentsuse hoidmine on ülioluline, nagu ka mitme kanali kasutamine suhtlemisel ja viiside leidmine, et visioon korduvalt põimida kõigesse, mida ettevõte ütleb ja teeb. Muutusalgatusi juhtiv ümberkujundamise töörühm peab ka oma käitumist muutma, et see oleks järjekindel ja vastuolus selle uue visiooniga.
Navy SEAL-i kultuuri üks võimsamaid elemente on lihtne: missioonidel on ühine eesmärgi- ja täielik ühtlustumine. Kas lepime alati kokku, kuidas sinna jõuda? Ei. See on ka meie kultuuri teine tugevus. Me lubame kõigil omada häält ja julgustame läbipaistvat suhtlemist ülalt alla ja alt üles. Kui meeskond on joondatud ja missioonile ostetud, siis uskumused muutuvad. Uute tõekspidamiste tulemusel viiakse läbi uusi tegevusi ja need tegevused toovad kaasa soovitud tulemusi.
2. Süsteemide ja struktuuride joondamine visiooniga.
See võib sageli olla keeruline. Olen näinud paljusid ettevõtteid, kes on selle protsessi osa juurde jõudmiseks teinud üsna head tööd, et jääda alla, kui uued süsteemid, protsessid ja struktuurid ei ühti muutuste lõpliku visiooni saavutamisega.
Mida ma selle all mõtlen? Oletame, et progressiivne HVAC-ettevõte plahvatuslikult kasvab ja võtab organisatsiooni järgmise viie aasta jooksul üleriigiliselt. Nende muutuste visiooni üks olulisemaid osi on pidada klienditeeninduse liidriks. Nii töötavad nad välja kliendipõhise visiooniplaani. Nad hakkavad seda plaani ellu viima, kuid see hakkab umbes poolel teel seisma jääma ja keegi ilmselt ei tea, miks. Juhtimismeeskond toob kohale mõned konsultandid, kes probleemi kiiresti avastavad. Ettevõte kasutab endiselt paljusid struktuure, mille nad on loonud idufirmana. HR-süsteemidel ja hüvitismudelitel pole peaaegu midagi pistmist kliendi esmase käitumise premeerimisega. Neil ei ole sujuvat klientide tagasiside süsteemi. Näete, kuhu ma sellega lähen. Organisatsiooni ümberkujundamise ajal tuleb struktuuri kõige sagedamini muuta, et see vastaks visioonile.
bryiana noelle floresi vanemate rahvus
3. Uute süsteemide ja struktuuride koolituse pakkumine.
Kahjuks pärinevad paljud minu teadmised sellel teemal ajast, mil olen alla jäänud või saanud selle täiesti valeks. Nii on elu. Olime ühe minu eelmise ettevõtte läbi viinud üsna radikaalsete muudatuste kaudu, et tõhusamaks muuta, oma finantsandmetest põhjalikumalt aru saada, pakkuda paremat kvaliteeti ja rakendada uusi süsteeme, et püsida konkurentsis kiiresti muutuvas tööstusharus. Üheks vajalikuks nõudeks oli uus projektijuhtimissüsteem. Kuid lõpuks valisime Ferrari siis, kui vajasime vaid usaldusväärset Toyota, ja siis ei pakkunud me piisavalt koolitust ega kogunud algusest peale õiget tagasisidet.
Visioonile vastavate uute süsteemide ja protsesside juurutamine nõuab koolitust, milleks paljude ettevõtete arvates pole aega ja eelarvet. Kuid mis on tegelik kulu, kui õigesse treeningusse õigel ajal ei investeerita? Mõnikord jäävad need ettevõtted, kellel on koolitusse investeerimise ettenägelikkust, samuti puudu, sest see koolitus keskendub vaid vähestele tehnilistele oskustele, kuid jätab töötajatele õpetamise teistmoodi mõtlemiseks ja uute käitumisoskuste arendamiseks.
4. Käsitlege muutustevastaseid aineid.
Pikka aega olnud võimsate inimeste omamine võib ümberkujundamise käigus olla nii positiivse kui ka negatiivse varjundiga. Kui nad on sisse ostetud ja evangeelivad muutust ümbritsevatele, on teil hea minna. Vastupidi võib olla ka katastroofiline mõju. Mõnikord on isegi ülimalt intelligentsed ja pädevad töötajad lihtsalt oma keskkonna toode. Kuid kui on aeg muutuda, siis kas nad seisavad selle vastu või on selle vastu isegi ägedalt vastu. Ja tehke seda väga häälekalt.
Leian, et parim viis on läbipaistev suhtlemine. Kõigepealt soovite saada nende tagasisidet, mis aitab saavutada mitut asja. Esiteks tunnevad nad, et nende häält on kuulda, mis loob usalduse uue visiooni suhtes. Teiseks võivad neil uue visiooni osas olla väga head ideed - kõik ei pea muutuma - vana peatus, käivitamine, jätkamine. Ja kolmandaks annab see võimaluse selgitada visiooni „miks” isiklikumal tasandil. Sel hetkel nad kas pääsevad pardale ja näevad valgust, teesklevad, et astuvad pardale ja seisavad vaikselt tehtud toimingute vastu, või jätkavad uute plaanide välist vastuseisu. Kui see on midagi muud kui esimene võimalus, tuleb need eemaldada. Pole lihtne teha, kui neid on juba pikka aega olnud. Sellel on poliitilised ja isiklikud tagajärjed. Kuid raske on võra kandev pea.
5. Andke meeskonnale konkreetsete projektide üle omandiõigus .
Seetõttu visatakse mõistet „võimestamine“ liiga sageli ringi. Kui meeskonnale öeldakse, et neil on volitused tegutseda ja muutmismissioonide tükid omada, kuid seejärel juhitakse neid surnuks, aeglustub nende osalemine kiiresti. Siin peavad juhid omaks võtma adaptiivsema mõtteviisi ja innustama meeskonda vastutama ja vastutust võtma.
kui pikk on perdita nädalat
Kuni lahinguvälja ülema kavatsus (muutusnägemus) on selgelt ja regulaarselt väljendatud, saab vastutustundlikele rindejuhtidele anda suurema autonoomia. Nõuetekohaste „sõiduradamärkide” abil saavad ja peaksid saama antud struktuuris uuendusi teha. Kas tehakse vigu? Muidugi. Kuid tõeline autonoomia ei saa juhtimis- ja juhtimismehhanismi piires tegelikult väljuda.
Tõeliselt volitatud töötajate puhul on muutuste võitluse võitmine palju tõenäolisem. Selle etapi viimased põhimõtted hõlmavad hirmu ja väsimuse ohjeldamist, samal ajal distsipliini ja paindlikkust sisendades. Veel tuleb!
