Henry Ford ütles kunagi: „Koosolemine on algus; koos hoidmine on edasiminek; koos töötamine on edu. ' Sellegipoolest mitte kõik ettevõttes määratleb edu kui 'koos töötamine' ega ka iga meeskonnaliige ole huvitatud koos käimisest või koos hoidmisest. Ja kui olete koostööpartner, kes töötab koostöös mitte tegutseva kolleegiga, peate mõistma, mis takistab ja kuidas sellest rääkida, enne kui see mõjutab nii äritulemusi kui ka töökohasuhteid.
Kui peate end koostööjuhiks, võite olla segaduses, kuna teised ei järgi seda eeskuju. Mõnda spetsialisti juhib pigem konkurents kui koostöö, teised aga ei tunne, et tõhusaks koostööks oleks piisavalt usaldust või psühholoogilist turvalisust. Teised tunnevad, et koostöö soosib keskpäraseid esinejaid superstaaride ees. Töötajaid võivad heidutada globaalse meeskonna vahelise koostööga seotud väljakutsed, kus teised kaaluvad, kui palju aega koostöö võib kuluda üksi minnes, ja valivad kiirema tee. Paljude inimeste jaoks võib koostöö tunduda veel ühe asjana nende kasvavas ülesandeloendis.
Samuti on oluline kaaluda, millal võib koostööst keeldujatel mõte olla: koostöö ei pruugi alati vajalik olla. Morton Hansen Harvard Business Review kirjutab: 'Liiga sageli küsib ettevõtte juht:' Kuidas me saaksime inimesi rohkem koostööd tegema? ' See on vale küsimus. Peaks olema: 'Kas selle projekti koostöö loob väärtust või hävitab seda?' Tegelikult tähendab hea koostöö teadmist, millal seda mitte teha. '
Sellegipoolest ei saa te kaastöölisi lihtsalt konksust lahti lasta. Miks? Sest kasu koostööst on liiga oluline ja rikkalik. As Dr Jaclyn Kostner kirjutab: 'Koostöö võib positiivselt mõjutada kõiki tulemuslikkuse kuldstandardeid - kasumlikkust, kasumi kasvu ja müügi kasvu - ettevõtte üldise tulemuslikkuse määramiseks turul.'
kui vana on chip foose
Kõigi nende varade olemasolul peate olema valmis ja suutma pöörduda nende inimeste poole, kelle käitumine üksinda võib teie meeskonnale, projektile ja ettevõttele maksma minna.
Koostööväliste kolleegide poole pöördumisel on siin neli kaalutlust:
1. Määratlege, mida mõtlete „koostöö” all.
Apple'i tegevjuht Tim Cook kommenteeris pärast Steve Jobsi lahkumist kultuurimuutuste kohta küsides: 'Oleme suurendanud koostöö mahtu, sest see on nii selge, et uskumatult edukaks saamiseks peame olema maailma parimad koostööpartnerid . '
Sellegipoolest on mõiste „koostöö“ käitumise tõlgendus ja erinevad inimesed tõlgendavad koostöökäitumisi üksteisest erinevalt. Võiksite mõelda koostööst kui „kogu teabe jagamisest niipea, kui see on saadud“, samal ajal kui teie kolleeg mõtleb koostööst kui „teabe jagamisest vastavalt projekti edasiliikumisele“. Kaasake oma kolleegi sellesse vestlusse: „Ma tahaksin arutada meie koostööd ja mõistan, et see, mis minu arvates on koostöö ja mis teie arvates see võib olla erinev. Kas jagaksite, kuidas arvate koostööst? '
2. Nimetage, mida märkate, süüdistamata ja häbistamata.
Lähenege oma kolleegile, kasutades moraalselt neutraalset keelt, “mina” avaldusi ja tulevikku suunatud ettepanekut. Mõelge võimaliku mõju erinevusele, kui öelda kolleegile: 'Meie turunduskohtumistel ei küsi te kunagi minu arvamust!' ja 'Meie turunduskohtumistel sooviksin rohkem võimalusi oma arvamuse lisamiseks arutelule. Ma arvan, et minu panus võiks meie initsiatiivi edasi viia. Kuidas me saaksime selle juhtuda? '
3. Esitage konkreetne taotlus.
Küsige oma kolleegilt ühte või kahte konkreetset käitumismuutust - mitte pesu nimekirja. Võite taotleda, et teie kolleeg jagaks teiega kulude vähendamiseks kindlat ressurssi, või kutsuge oma osakonna esindaja oma meeskonna koosolekutel osalema, et suurendada teadmiste jagamist, ja see on praeguseks kõik.
4. Andke ja kutsuge tagasisidet.
Kui märkate oma kolleegi või otsest aruannet käitumises, mida peate koostööks, andke viivitamatu positiivne tagasiside, et aidata seda lukustada. Harvardi ettevõtlusülevaade artiklis kirjutan sellest, kui oluline on positiivsete muutuste tunnustamine. Hakake otsima tõendeid selle kohta, et teie töötaja on teie nõuandeid südamesse võtnud. Rääkige kohe, kui märkate teda teistmoodi käitumas. '
Kui näete kasutamata võimalust, pöörduge ka selle poole. Ja selleks, et olla tõeliselt koostöövalmis, otsige ka aktiivselt tagasisidet. Peate olema piisavalt julge, et küsida: 'Kuidas ma sellele probleemile kaasa aitan?' ja seejärel modelleerige, kuidas tagasisidet saada. '
Tõeliselt koostööl põhineva juhi ja kolleegi saamiseks peate olema valmis selgeks tegema, mida koostöö teie ja teiste jaoks tähendab, käsitlema koostööd mittetegevat käitumist, kui neid näete, ja pakkuma tagasisidet, kui näete kedagi positiivseid muutusi paluti luua rohkem koostöökeskkond.
