Ilmselt olete kuulnud Amazoni omadest kahe pitsa meeskonna reegel : Ükski meeskond ei tohiks olla suurem kui inimeste arv, keda saab kaks suurt pitsat piisavalt toita.
Mida te tõenäoliselt ei tea, on see, et vaatamata lähenemise esialgsele edule räägivad vähesed inimesed Amazonis tegelikult kahe pitsa meeskondadest.
Selle asemel viimistleti mudelit järk-järgult ja asendati lõpuks märksa võimekama meeskonnamudeliga, mida kasutatakse tänapäevalgi.
Nagu Colin Bryar ja Bill Carr kirjeldavad neid oma uues põnevas raamatus Tagurpidi töötamine: ülevaate, lugusid ja saladusi Amazoni seest , kahe pitsa meeskonnad olid väikesed. Autonoomne. Mõõdetakse täpselt määratletud mõõdikute kogumi abil. Vastutab oma fookusala kõigi aspektide eest: disain, tehnoloogia, äritulemused jne.
on David letterman endiselt abielus 2012. aastal
Kõik see kõlab teoreetiliselt suurepäraselt.
Kuid mõnikord ei piisanud kahest pitsast.
Lisaks olid kahe pitsa meeskonnad edukad ainult selliste toodete jaoks nagu tootearendus, kus segased sõltuvused olid ajalooliselt aeglustanud innovatsiooni ja rakendamise määra. Midagi on raske teha, kui mõni teine funktsionaalne ala vastu peab, veelgi vähem aktiivselt teie vastu töötab.
Kõige hullem oli see, et Amazon leidis, et meeskonna edukuse suurim ennustaja ei olnud mitte see, kas see oli väike, vaid see, kas tal oli juht, kellel on töötajatele ja juhtimiseks sobivate oskuste, autoriteedi ja kogemustega tald [minu kaldkirjas] keskenduti töö tegemisele. '
Või nagu ütles Amazoni seadmete SVP Dave Limp: 'Parim viis millegi leiutamisel ebaõnnestuda on muuta see kellegi osalise tööajaga töökohaks.'
Sellepärast arenesid kahest pitsarühmast aja jooksul ühe keermega liidrimeeskonnad - arvutiteadusest laenatud termin, mis tähendab, et korraga saab töötada ainult ühe asjaga.
Amazoni täitmine
Ühe niidiga termin on arvutiteadusest laenatud termin, mis tähendab, et korraga saab töötada ainult ühe asjaga.
Üks näide sellest, kuidas ühe keermega juhtmeeskond õnnestus seal, kus kahe pitsa meeskonnad ebaõnnestusid? Idee, millest sai Amazoni (FBA) täitmine.
FBA idee oli lihtne: anda kolmandatele isikutele müüjatele juurdepääs Amazoni lao- ja laevandusteenustele.
Kolmandate osapoolte müüjate eelised olid selged: kaupmehed saadaksid Amazoni jaoks Amazonile tooteid nende nimel ladustamiseks, korjamiseks, pakkimiseks ja tarnimiseks, mitte ainult välistades kolmanda osapoole müüja logistikapeavalu, vaid muutes laokulud muutuvaks kui fikseerituks .
Jaekaubandus- ja operatsioonimeeskondade juhid pidasid FBA-d suurepäraseks ideeks, kuid üle aasta ei juhtunud midagi. Nad kõik olid 'erakordselt võimekad inimesed, kuid neil ei olnud ribalaiust FBA-ga kaasnevate arvukate detailide haldamiseks,' kirjutavad autorid.
Seejärel paluti tolleaegsel asepresidendil Tom Tayloril loobuda kõigist muudest kohustustest ja talle anti täielik volitus meeskonna palkamiseks ja selle komplekteerimiseks. Oluline on, et sellele meeskonnale anti ka piisav autonoomia määratud ülesande ülesehitamiseks ja elluviimiseks - ilma teiste meeskondadega kooskõlastamata või nendelt kinnitust küsimata.
Lühidalt, üks kõrgelt kvalifitseeritud inimene pandi juhtima - ja tal ei olnud mitte ainult volitusi projekti läbi vaadata, vaid tal lubati keskenduda ainult projekti läbielamisest.
Nagu Bryar ja Carr kirjutavad:
Ühe keermega juht võib juhtida väikest meeskonda, kuid võib juhtida ka sellise arendamist nagu Amazon Echo või Digital Music.
Amazon Echo ja Alexa ühehelalisel liidril oli vabadus ja autonoomia hinnata lahendamist vajavaid uudseid tooteid puudutavaid probleeme, otsustada, milliseid ja kui palju meeskondi nad vajavad, kuidas vastutus meeskondade vahel jaotada ja kui suur iga meeskond peaks olema.
Aasia Kate Dilloni netoväärtus
Tulemus?
Teravam fookus. Suurem loovus. Kiirem innovatsioon. Selgem autoriteet ja vastutus. Suurem meeskonnaliikmete omavastutus ja kaasatus.
'Kuigi need positiivsed tulemused olid võimalikud enne esimese autonoomse üheahelalise meeskonna loomist,' kirjutavad Bryar ja Carr, 'on nüüd neist saanud Amazonase innovatsioonimudeli loomulik ja eeldatav tagajärg.'
STL-i rakendamine
Järgmine kord, kui meeskonna kokku panete, proovige STL-i lähenemist.
Kuna teie organisatsioon on tõenäoliselt väiksem kui Amazoni oma, ei pruugi te meeskonna juhti täielikult vabastada.
Kuid võite kindlustada, et tal on piisavalt aega projekti juhtimiseks pühendada, määrates ajutiselt teatud ülesanded, teatud kohustused jne.
Nii saab (pool) üheahelaline meeskonnajuht projekti läbiviimiseks vajaliku ribalaiuse ja teised teie organisatsioonis saavad võimaluse oma oskuste kogumisse astuda, edasi arendada ja laiendada.
mis iganes Stacy lattisawiga juhtus
Win-win.
Seejärel otsustage, kui palju inimesi peaks meeskonnas olema. Kui suudate selles hoida kahte pitsat, sobib.
Üks pitsa? Veel parem. Mida väiksem on meeskond, seda paremini juhitav ja vilgas. Mida väärtuslikum iga inimene tunneb. Ja mida rohkem investeeritakse üldisesse tulemusse.
Lihtsalt veenduge, et keskenduksite rohkem töö tegemiseks oskuste ja kogemustega meeskonnajuhi valimisele kui meeskonna suurusele.
Ja et annate sellele inimesele nii aja kui ka volitused töö tegelikult ära teha.
