Kui 2004. aastal esimest korda Pluralsightiga alustasime, olid asutajad kõige keskmes. Meie eesmärk oli ehitada maailma suurim tehnoloogiaõppe platvorm - ja sinna jõudmiseks oli palju teha. Nii kirjutasime kõik oma esimese veebisaidi loomiseks koodi, kirjutasime mõned esimesed kursused ning asusime juhtima turundus- ja müügitegevust. Pole liialdatud väide, et asutajatena olime kõigega seotud. Meil olid käed igas pirukas kogu ettevõttes.
See ettevõtlusega alustamise etapp kestis ettevõtte esimese 8 aasta jooksul. See oli enne meie A-seeria finantseerimist, mille tutvustamist me teadlikult ootasime, kuni usaldasime oma võimet teenida äritegevust toetavaid tulusid. Nagu paljud kaasautorid, kes on armunud oma uutesse beebidesse, keerasime meiegi õnnelikult varrukad üles ja kandsime töö tegemiseks palju mütsi, kuni olime täielikult veendunud, et töötajate kasv on õigustatud.
Kiirelt edasi tänasesse päeva. Viimase paari aasta jooksul oleme skeleti meeskonnast tõusnud üle 200 täistööajaga töötajani. Mõned neist uutest töötajatest on liitunud meie juhtmeeskonnaga - sest nii palju kui me armastasime olla asjade keskmes, oli ettevõte jõudnud punkti, kus meist oli saanud kasvu takistus. Teadsime, et äri ei laiene jätkuvalt, kui me ei lähe teelt kõrvale.
Niisiis hakkasime asutajad sisuliselt asendama tipptasemel juhtide meeskonnaga, kes võiksid tulla ja teha palju paremat tööd, kui me nende erialal suutsime teha. See nõudis asutajatelt suurt alandlikkust ja ausust. Ettevõtte kasv jätkub ja iga uue liidri puhul, kes meie ridadesse lisandub, oleme pidanud ohjad pisut kaugemale vabastama. Tulemus? Mida rohkem me lahti laseme, seda paremaks läheb ettevõte! See on alandlik protsess, mida kõik asutajad peavad lõpuks kogema, kui nad tahavad, et nende organisatsioon saavutaks suuremat edu.
printsess armastusest ja hip hop biograafia
Selleks, et julgustada teid lahti laskma, et teie ettevõte saaks oma maksimaalse kasvupotentsiaali saavutada, on täna kolm sammu alustamiseks:
Loobu ühemehebändi sündroomist. Alustava ettevõtja ja hilisema astme juhi vahel peaks olema nähtav erinevus. Enamik ettevõtjaid alustavad oma ettevõtmisi kõigest teadlikuna, võib-olla mõne nartsissismi abil. Ettevõtte asutamiseks toogete tavaliselt lauale kindla visiooni ja mitmekülgsed oskused, et oma äri käima tõmmata, sealhulgas tehnoloogia, müük, turundus, toode ja strateegia. See kombinatsioon on tõesti see, mis teeb ettevõtjast ettevõtja.
Aga kui proovite olla liiga kaua ühemehebänd, siis seltskond puruneb - see ei laiene. Peamine on tunnustada vahet, milline näeb ettevõtja välja käivitusetapis, ja seda, kuidas peaksid suuremate organisatsioonide parimad juhid aja jooksul arenema. Kui teie ettevõte kasvab, areneb ja areneb jätkuvalt, vajab see juhti, kes teab, kuidas anda autonoomia erinevatele sidusrühmadele, kes saaksid firmat igas valdkonnas tõhusamalt juhtida. Teisisõnu vajab see tegevjuhti, kes saaks lahti lasta vajadusest seda kõike teha.
Palkake inimesi, kes on sinust paremad. Põhjus, miks enamikul juhtidel on raske lahti lasta, on see, et nad usuvad, et saavad sellega paremini hakkama. Nad tunnevad, et teavad rohkem kui teised, kuna neil on oluline osa ettevõtte moodustamisel. Eriti raske on ettevõtjatel, kes tulid välja äriideega - ja kes on olnud algusest peale selle keskmes -, et nad peavad kaasama teisi juhte ja laskma oma vaate teatud funktsioonide eesliinilt lahti lasta.
Kuigi see on valupunkt, õpivad parimad juhid seda tegema. Tegelikult õpivad nad seda armastama sageli, kui nad hakkavad tooma inimesi, kes on ühtlased parem kui nad on võtmevaldkondades - inimesed, kes teavad rohkem kui nemad ja kellelt nad saavad õppida. Kui see juhtub, võib see viia ettevõtte täiesti uuele tasemele. See strateegia teatud mõttes 'avab' kogu organisatsiooni, et areneda edasi palju kiiremini ja tervislikumalt.
Isegi kui nad ei saa seda tööd paremini teha kui sina, oled suure tõenäosusega ikkagi paremas kohas, kui saad vastutuse delegeerida ja anda neile õiguse aja jooksul õppida, kasvada ja areneda. Olen kuulnud teisi juhte (kes mõistavad seda põhimõtet hästi) ütlemas, et kui uus juht suudab esimesel päeval teha sama hästi kui tema eelkäija, on see suure tõenäosusega ettevõtte pikaajaline võit. Nii et ärge seadke oma ootusi liiga kõrgeks, oodates oma asendajalt täiuslikkust.
Andke teistele juhtidele täielik autonoomia. Laskmisprotsessi osana õpivad parimad tegevjuhid usaldama inimesi, kelle nad ettevõttesse toovad, tulevasteks juhtideks saamisel. See võib juhtuda ainult siis, kui olete valmis andma uutele tulijatele piisavalt kontrolli. Küsige endalt: 'Kas ma tõesti usaldan neid niivõrd, et lasen neil teha raskeid otsuseid? Kas ma usaldan neid õppima? Kas ma usaldan nende kasvu? Kas ma usaldan neid oma ebaõnnestumisi kogema? '
Teie vastused peaksid olema paremad 'jah', sest kui loote kultuuri, mis annab tõeliselt volitusi kaasatud juhtidele, võib see olla ettevõtte jaoks uskumatult võimas jõud. Kultuur, mida soovite üles ehitada, annab teistele juhtidele täieliku autonoomia ilma mikrojuhtimiseta. Ja see ei kehti ainult tegevjuhi ja tema juhtkonna kohta. Sama põhimõte võib kehtida ka juhtkonna ja nende meeskonna liikmete vahel või isegi meeskondade vahel.
Pluralsightis katsetame sageli juhte lahti laskmise võimalusi. Hiljutine näide oli see, kui meil oli vaja oma tarkvaratehnika meeskonnale leida uus kontoripind, mis asub mujal kui meie peakontor. Meie esialgne mõte oli, et keegi juhtkonna meeskonnast peab selle suure otsuse langetama ohustatud rahasumma tõttu. Kuid tänu oma usule lahti laskmisele otsustasime oma esimese vaistuga vastu minna ja delegeerisime otsuse inseneridele endile. Kuna neid mõjutas otsus kõige rohkem, tahtsime neile pärast eesmärkide selgitamist anda võimalus seda teha.
Lõpuks olid insenerid tegelikult rohkem ettevaatlik, kui oleksime olnud ressursside osas - kuni punktini, kus me pidime neid julgustama suurematele mõtetele. Nad valisid lõpuks funktsionaalsema büroopinna, kui oleksime valinud, kulutanud vähem raha kui oleksime kulutanud, ning on lõpuks õnnelikumad, kuna viibivad ruumis, mis sobib täpselt nende vajadustega. See oli parem otsus, käed alla, kui meie juhtkond oleks teinud, kui me oleksime seda lihtsalt ise teinud. Seda seetõttu, et kui annate inimestele nii suure autonoomia ja usaldate neile häid otsuseid, on neil täiendav motivatsioon tagada, et nad teevad ettevõtte jaoks parimat.
Õppetund on üsna selge. Raskete otsuste puhul hoiavad paljud juhid end mõtteviisist kinni, et 'ma pean selle ise hoolitsema.' Aga kui usaldate palgatud inimesi oma tööd täieliku autonoomiaga tegema, võite olla üllatunud, kui hästi see töötab. Lahti laskmine pole midagi muud kui meeskondade volitamine ise otsuseid tegema. Niikaua kui kõigil on ühine visioon ja nad on pühendunud ettevõtte parimale tegevusele, võib see viia suuremate ja paremate asjadeni.
