Veidi vähem vestlust

Millal oli viimati kavandasite koosoleku ja kutsusite kolme inimese asemel kaheksa inimest, kes tegelikult seal pidid olema, lihtsalt sellepärast, et ei tahtnud, et keegi tunneks end kõrvalejäetuna?

Millal sa viimati saatsid kogu ettevõttele mõeldud e-kirja, milles öeldi umbes nii: 'Hei, tähelepanu kohvijoodikud: kui te poti valmis saate, tehke teine! kuigi tegelikult on ainult üks inimene, kes seda reeglit rikub (ja ta on teie kaasasutaja)?

Millal sattusite viimati uue brošüüri värvipaleti üle pikale arutelule programmeerijaga, kellel pole voldikuga midagi pistmist, kuid kes teab kindlasti, et talle oranž ei meeldi?

Need on levinud haiguse sümptomid: liiga palju suhtlemist .

Nüüd teame kõik, et suhtlemine on väga oluline ja paljud organisatsioonilised probleemid on põhjustatud suhtlemata jätmisest. Enamik inimesi püüab selle probleemi lahendada suhtlemismahu suurendamise kaudu: kõigile e-kirjaga tutvumine, pikkade koosolekute pidamine ja kogu personali kutsumine ning kõigilt kahe sendi küsimine enne otsuse rakendamist.

Kuid sidekulud kasvavad kiiremini, kui arvate, eriti suuremate meeskondade puhul. See, mis töötas varem kolme inimesega garaažis, rääkisid kõik omavahel kõigest, lihtsalt ei toimi, kui teie peaarv ulatub 10 või 20 inimeseni. Kõik, kes ei pea sellel koosolekul osalema, tapavad produktiivsust. Kõik, kellel pole vaja seda e-kirja lugeda, hajuvad sellest. Mingil hetkel pole liigne suhtlemine lihtsalt tõhus.

See on eriti salakaval probleem kiiresti arenevate idufirmade jaoks. Kui olete tõesti väike ja alles alustate, pole teil nii palju inimesi, nii et kõigi kõigil silmade hoidmine ei võta tegelikult nii palju aega. Kuid suurenedes suureneb nende inimeste arv, kes võivad mingis konkreetses arutelus osaleda, ja suureneb ettevõttena tehtavate asjade hulk ning aeg, mille jooksul saate liiga palju suhelda, raiskab tõsise probleemi.

Ettevõtete laienedes hakkavad sealsed inimesed spetsialiseeruma. Sel hetkel jõuavad mõned juhid järeldusele, et neil on probleem 'hoia kõiki samal lehel'. Kuid sageli on neil tegelikult see, et 'takistada inimestel sekkumast, kui millegi kallal juba piisavalt nutikaid inimesi töötab'.

kui palju robin Roberts kaalub

Asi pole selles, et raamatupidamises oleval Bobil pole uue reklaamikampaania fotograafia kohta midagi kasulikku öelda. Jah, Bobil on kaunite kunstide magistrikraad. Jah, Bob on amatöörfotograaf. Ja võib-olla on tal isegi parem maitse kui inimestel turunduses. Siiski ei tohiks Bob turundusjuhile öelda, mida teha, sest see pole lihtsalt tõhus. Tegelikult on see väga ebaefektiivne.

Organisatsioonide ülesuhtluse maksumuse täpsustas Fred Brooks oma 1975. aasta raamatus, Müütiline inimkuu . Brooks aitas juhtida IBM-is projekti OS / 360, ehitades ettevõtte suurarvutitele hiiglasliku operatsioonisüsteemi. Nendel päevadel olid arvutid suured, toa suurused, vesijahutusega masinad, millel oli mõnikord tohutu 256 000 baiti põhimälu. OS / 360 oli arvatavasti suurim tarkvaraprojekt, mida siiani üritati teha. Ja oligi monumentaalselt hilja.

Iga kord, kui projekti mõni aspekt graafikust maha jäi, määras IBM ülesandele veel mõned inimesed. Ja mida Brooks märkas, mis inimesi endiselt üllatab, on see, et see ei töötanud. Tema tähelepanekut hakati nimetama Brooksi seaduseks: Inimeste lisamine hilisesse projekti kipub selle hilisemaks käivitamiseks.

Loe see lause uuesti läbi, sest see pole intuitiivne. Brooks avastas, et inimeste lisamine projekti paneb selle paika graafikust kaugemale .

Kuidas see nii saab olla? Noh, kui lisate meeskonda uue inimese, peab see inimene suhtlema ja kooskõlastama kõiki teisi meeskonna inimesi. See ei kõla nagu suur asi, aga on. Uus laps ei tea, mis toimub, nii et keegi teine ​​meeskonnas - keegi, kes just eelmisel nädalal tegi produktiivset tööd - peab oma töö lõpetama ja näitama sellele algajale köisi.

Mida suurem meeskond, seda halvemaks see läheb. Kui teil on ühe inimese meeskond, pole teil suhtlemisnõudeid. Puudub.

Lisage teine ​​inimene ja nüüd on teil üks side: Aadam ja Maarja peavad teinekord üksteisega rääkima.

melissa "missy" rothstein

Lisage nüüd kolmas inimene, näiteks Srinivas, ja äkki oleme ühelt seoselt kolmele läinud, kuna Srinivas peab Aadama ja Maarjaga rääkima.

Lisage neljas inimene. Mul on siin nimed otsas, et mind aidata - OK: Britney. Kui lisame ta ja ta peab nende kõigiga kooskõlastama, saate kuus ühendust.

Matemaatiliselt kalduvate inimeste jaoks on valem selline, et kui teie meeskonnas on n inimest, on neid ka (n^kaks-n) / 2 ühendused. See diagramm illustreerib, kuidas sellest probleem saab:

Nagu näete, hakkavad sidekulud üsna kiiresti kasvama, kuni suurtes meeskondades pole kellelgi muud teha, kui kõigi teistega kooskõlastada - ja keegi ei saa tööd tehtud. 2006. aastal kirjutas Microsofti endine programmeerija Moishe Lettvin ajaveebipostituse, milles kirjeldas aastat, mille ta veetis kooskõlastades üksuste loendit, mida kuvatakse Windows Vista ühes menüüs - menüüs, mida kasutate arvuti väljalülitamiseks. (Vt Windowsi väljalülitamise Crapfest .) Lettvin arvas, et selle ühe menüü kujundamisel oli kõigil 43 inimest hääl. Nelikümmend kolm! Brooksi valemi all tähendab see 903 ühenduse haldamist. Lettvin ütleb, et veetis koordineerimisülesannetele nii palju aega, et tootis 12 kuuga vähem kui 200 koodirida.

Ülemusena peate kavandama suhtlusradade vähendamise viisid. Likvideerige kogu ettevõtte postiloendid - või küsige nendesse postitamiseks vähemalt 1,50 dollarit. Lõpeta suurte koosolekute pidamine. Teil on vaja kultuuri, milles inimesed ei hakka pingutama, sest neid ei kaasatud koosolekule, mis tähendab, et vajate kultuuri, mis premeeriks inimesi oma töö tegemise eest ja paneks kulmu pahaks teiste inimeste sekkumise pärast.

Ja määrake igas projektis üks inimene, kes veendub, et suhtlus toimub - kuid ainult õige suhtlus. Vastasel juhul hakkavad meeskond lihtsalt sealsete inimestega pikki kohtumisi pidama ja ausalt öeldes inimesed suhtlevad, lösutavad, räägivad kõnesid ja vaidlevad asjade üle, mis neile tegelikult korda ei lähe, lihtsalt selleks, et oma häält kuulda.

Ma arvan, et see on ilmselt üks neist juhtumitest, kus vana, 1950. aastate juhtimisstiil sai kogemata midagi korda. Nendes General Motorsi stiilis ettevõtetes oli neil vähemalt idee selle kohta, kuidas teavet oli vaja korrektsete regimentide edetabelites üles ja alla liikuda, mis näitas tagasihoidlikku äratundmist, et õige vastus pole see, et iga üksik inimene organisatsioonis peab seda tegema pöörake kõigele tähelepanu.

Ettevõtet asutades tegite suhtlemisega tõenäoliselt suurepärast tööd. Kõik rääkisid üksteisele kõik ära. Ja teie klientidele see meeldis, sest kui nad helistasid oma ostutellimuse kohta küsima, teadsid kõik, kus see asub. Kuid suurenedes ei saa te pidevalt kõigile ostutellimustest rääkida, seega peate leiutama spetsiifilised sidesüsteemid, et täpselt õiged inimesed saaksid teada ja keegi teine. Mitte sellepärast, et see oleks konfidentsiaalne. Sest see on aja raiskamine.

Joel Spolsky on Fog Creek Software'i asutaja ja tegevjuht ning populaarse ajaveebi Joel on Software juht. Tema veergude arhiivi jaoks minge aadressile www.inc.com/author/joel-spolsky .