Miski ei paista töökultuuri kiiremini kui hirm. Teadlased aadressil Harvardi ärikool ja Penn State leidsid, et hirm tänapäevases töökohas on jõudnud epideemia tasemele, hoiatades töötajaid sõna võtmast ja ettevõtlusega seotud oluliste probleemide väljatoomisest.
Sõltumata sellest, kas töötajad kardavad kättemaksu, karistamist, alandamist või vallandamist, selgus uuringust, et see emotsioon viib kiiresti rahulolematuseni ja langetab tootlikkuse taset. Kui see juhtub, pole teil kaugel doominoefekti loomine, mis võib loovust torpeerida ja viia kogu ettevõttes lahti. Hirm on ka peamine halb käitumine, mida ettevõtetes näete, alates kontoripoliitikast kuni halva suhtlemiseni. Kuigi hirmukultuur võib ajutiselt panna inimesi soovimatute tagajärgede vältimiseks rohkem vaeva nägema, annab hirmust põhjustatud juhtimine teile alati tagasilöögi - eriti hoidmise osas. Teisisõnu, hirm tapab ettevõtte tootlikkuse mootori.
Minu ettevõttes otsustasime, et hirm on meie ühine vaenlane. Siin on mõned ideed, mida me praegu rakendame kartmatu kultuuri loomiseks.
Mõelge 'õigus' ümber. Kui olete direktor, asepresident või C-taseme eksek, olete varustatud selleks, et ainuüksi tiitli abil oma meeskondadesse hirmu tekitada. Hierarhial põhinev tasakaalustamata võimudünaamika võib äratada hirmu neis, kes teile teatavad, pannes inimesi teavet valikuliselt jagama nagu roosade prillide kaudu. Kui kuulete ainult seda, mida inimesed arvavad, et soovite kuulda, jätate palju olulist müra ilma. Teid kontrollitakse tõe järgi, mida peab iga ettevõte õitsenguks, paremaks muutmiseks ja oma visioonini jõudmiseks tegelikult vaja olema.
Oleme leidnud ühe viisi selle ümber: pealkirjade ümbermõtestamine. Rakendame praegu lihtsate sisemiste pealkirjade komplekti, mis on mõeldud pigem iga inimese rolli olemuse selgitamiseks kui autoriteetse positsiooni edastamiseks. Samuti anname oma töötajatele õiguse valida oma visiitkaardile sobiv väline pealkiri, mida välismaailmaga jagada. Ettevõtted, kes väärtustavad tiitleid, on tõenäoliselt ka suurem hirm. Muutes pealkirjad vähem tähtsaks, saate muretseda hirmufaktori võtmeelemendi kohe, isegi uute töötajate puhul.
d ja b rahvuse netoväärtus
Ole tõeotsija. Kuna hirm hoiab inimesi ütlemast seda, mida nad tegelikult mõtlevad - muutes nad pigem inimeste rõõmustajateks kui probleemide lahendajateks -, võib see viia selleni, et juhtmeeskonnal on viltu vaade ettevõttes tegelikult toimuvale. Me ei taha, et see juhtuks Pluralsightis, nii et meie ettevõtte ühte põhiväärtust nimetatakse tõe otsimiseks. Praktikas tähendab see põhimõte lihtsalt seda, et tõde on meie peamine prioriteet. Igaühe ülesanne on ettevõttes pidevalt tõde otsida ja asju parandada, mis nõuab ausat tagasisidet ja panust. See nõuab hirmu puudumist.
Sinna jõuate, ehitades pideva õppimise kultuuri, mis põhineb täiustamisel, asendades kättemaksul põhineva hirmu kultuuri. Juhtimise ülesanne on aidata meeskondadel edu saavutada mitte ülalt-alla, käsu ja kontrolli hierarhia abil, vaid näidates kõigile, et on OK jagada uusi ideid ja näidata näpuga midagi, mis on katki. Kui juhid saavad juhtida rohkem nagu treenerid kui ülemused, kasvatab sellest tulenev kultuur inimesi, kes ei karda olla tõerääkijad.
Piirake reegliraamatut. Liiga palju reegleid peegeldab liiga vähest usaldust. Kui usaldate oma meeskonda tõeliselt, pole vaja nii palju reegleid. Oluline on jõuda selleni, et see usalduse tase läbib kultuuri, sest usaldus on hirmupomm, mille tulemusel tunnevad töötajad end ettevõttes ja selle juhtmeeskonnas paremini.
kui vana on shaunie o'neal
Pluralsightis on meie kultuurikäsiraamatus praegu ainult kaks reeglit: (1) olge lahke, viisakas ja lugupidav nende suhtes, kellega töötate, ja (2) tehke alati seda, mis on ettevõtte huvides. Need lihtsad reeglid aitavad meil ümber mõelda ka muud poliitikad, et saaksime juhtida pigem põhiprintsiipide kui hirmuga.
Mõõtke süsteeme, mitte inimesi. W. Edwards Deming pakkus välja teooria süsteemide, mitte inimeste jõudluse mõõtmiseks, mis aitaks organisatsioonidest hirmu välja tõrjuda. Ühena Demingi omadest 14 punkti kogu kvaliteedijuhtimise kohta , soovitas ta kaotada tööjõu arvukvoodid ja juhtimise arvulised eesmärgid. Oleme võtnud selle filosoofia oma müügimeeskonnale südamesse, kaotades müügitasu - ja nende taga oleva lühiajalise, kui-siis-väliselt motiveeritud mentaliteedi, mis põhjendab innovatsiooni. Teil ei saa olla pideva paranemise kultuuri, kui inimesed kardavad oma individuaalse tegevuse tõttu tõsiseid rahalisi tagajärgi kannatada.
Selle asemel on meie eesmärk panna kõik mõistma, et oleme kõik koos, töötame meeskonnana ja mõõdame kogu süsteemi väljundit. See sisemiselt motiveeritud mentaliteet soodustab müügimeeskonnas individuaalseid uuendusi. See viib parema käitumise, parema tulemuslikkuse ja täiustusteni, mis võivad ettevõtte jaoks aja jooksul läbimurdeks saada. Oleme võtnud Demingu mänguraamatust teise lehe, kõrvaldades kogu ettevõttes aastased tulemuslikkuse ülevaated. Nende asemel julgustame juhtkonna ja meeskondade vahel toimuma sagedasi mitteametlikke vestlusi, keskendudes pidevale täiustumisele, mitte ainult tulemuslikkusele.
Leidke tagasisidekanal. Kuidas olla kindel, et kuulete pigem seda, mida peate kuulma, mitte seda, mida inimesed arvavad, et soovite kuulda? Ehitage aju usaldus. Ed Catmulli juhtimisel - kes lõi animatsioonigigandi skoorikassade hittide jaoks filmi „The Pixar Braintrust” - panime hiljuti kokku ettevõtte ristlõike, et anda juhtkonnale iga kuu ausat tagasisidet. Selle Ajukindluse kaudu saame sisemisi juhiseid, suuniseid ja strateegilisi teadmisi otsuste kohta, mida proovime teha, mida on peaaegu võimatu eraldi mõista.
Olgu selleks uuendatud pealkirjad, vähem reegleid või uue tagasiside loomine, on eesmärgid samad: asendada hirm võimestamisega. Juhte, kellel õnnestub luua kartmatu kultuur, premeeritakse meeskondadega, kes kulutavad vähem aega CYA käitumisele ja rohkem aega, et aidata teil õitsvat äri üles ehitada.
