Oma ettevõtte talenditaseme tõstmiseks peate unustama kompetentsid, käitumisintervjuud, traditsiooniliste oskustega koormatud ametijuhendid ja hindamistestid. Selle asemel peate mõtlema tulemustele: kuidas neid mõõta ja kuidas palgata inimesi, kes suudavad saavutada tugevamaid tulemusi kui praegu. Kui jätkate inimeste leidmiseks ja valimiseks tööriistu, mida praegu kasutate, saate samu tulemusi, mida nüüd saate. Las ma seletan.
Eelmisel nädalal olin Londonis LinkedIni Talent Connecti talendijuhtide konverentsil Euroopas. Vahetult enne lahkumist külastasin kiiresti kasvava turundusettevõtte peadirektorit, mis on plahvatamas. Ta ütles mulle, et on loonud ebatavalise tulemustele orienteeritud kultuuri, mis põhineb osaliselt Tulemusepõhine palkamine metoodika, mida olen aastaid propageerinud. Ta jätkas, et ettevõttes pole kellelgi ametlikke tunde. Selle asemel on neil vaja vaid täita oma kvartali tulemuslikkuse eesmärgid; kui nad seda teevad, pole vahet, kus ja millal nad oma töö teevad. Mis iganes meeskonnaga inimene töötab ja seda toetab, määrab aja pühendumise ja vajaduse kontoris viibida.
Seejärel selgitas tegevjuht, et tulemuslikkuse eesmärgid ja oodatavad tulemused töötatakse välja otse äriplaanist. Neid hinnatakse ametlikult iga kvartali operatiivülevaatuse seanssidel. Juhid peaksid oma osakondi korraldama samamoodi, määrates igale meeskonnaliikmele vajalikud osakonna üldiste eesmärkide saavutamiseks vajalikud alaülesanded. Veelgi muljetavaldavam on see, et kõigile on määratud töö, mis neid mitte ainult ei venita, vaid võimaldab neil silma paista millegagi, mida nad tahavad teha. See on otsene rakendus Mihaly Czikszentmihalyi voolukontseptsioon: teha tööd, mis pakub suurt rahuldust ja sisemiselt motiveeriv. Lisaks oodatakse juhtidelt, et nad juhendaksid oma meeskonnaliikmeid nende tulemuslikkuse eesmärkide saavutamiseks konstruktiivsel, mitte autokraatlikul viisil. Selle edukas tegemine on kõigi juhtide jaoks üks peamisi tulemuslikkuse eesmärke.
hai tank lori greiner abikaasa
Ühe aasta pärast on see ebatavaline juhtimisviis toimiv. Tööga rahulolu ja tulemuslikkus suurenevad koos käibe tohutu langusega. See idufirma on kiiresti saamas üheks parimaks töökohaks Suurbritannias. Üllatavam on see, et tegevjuht on ainult 24 aastat vana!
Matthew Grey Gubler abiellus 2015. aastal
Mul oli mõni aasta tagasi sarnane kogemus pärast seda, kui minu poole pöördus Ida-Euroopas kiiresti kasvava kõrgtehnoloogiaettevõtte teine noor tegevjuht. Tema ettevõttes oli ligi 300 töötajat ja tegevjuht ütles, et ta ei saa enam iga palgatud inimest isiklikult intervjueerida. Ta palus mul kommenteerida tema plaani delegeerida vastutus tippinimeste palkamise eest töölevõtmise juhile. Tema jaoks oli idee, et iga juhi tulemuslikkuse eesmärk number üks oleks palgata, koolitada ja arendada erakordseid inimesi. Nende edu või puudumine selle eesmärgi saavutamisel oleks nende iga-aastase tulemuslikkuse ülevaate peamine teema. Neid, kes ei suutnud tipptalente ligi meelitada ega palgata, ei edutataks. Selle rühma puhul kontrollitakse kõiki nende hilisemaid töölevõtmise otsuseid vastastikuse eksperdihinnanguga ja need võidakse tühistada.
See tegevjuht uskus, et kui tipptalentide palkamine on ettevõtte jaoks kõige olulisem asi, tuleb iga juht selle tegemise eest isiklikult vastutada. Juhtide palkamine inimeste vastutamise ja nende tulemuste hindamise eest vastutama on tekkiv trend . Oktoobris Talent Connectis San Franciscos tegid sarnaseid märkusi Salesforce.com, Google ja Amazon.
Juhtide palkamine palkamisotsuste eest on ilmselgelt vajalik ja asjakohane, kuid üllatav on see, et on üllatus, kui keegi seda tegelikult teeb. Probleemi mõistmine on lihtne: kui ettevõtted peavad inimesi palkama nii lühi- kui ka pikaajaliseks ajaks, siis enamik juhte võtab inimesi tööle peamiselt nende lühiajaliste vajaduste rahuldamiseks. Seetõttu eelistavad juhid inimesi, kes on täielikult kvalifitseeritud ja kellel on palju otseseid kogemusi. Kahjuks on see lähenemine vastuolus sellega, kuidas parimad inimesed potentsiaalseid karjäärivõimalusi hindavad. Nad tahavad venitusvõimalusi, mitte külgmisi ülekandeid. Selle konflikti lahendamiseks ja enamiku juhtide palkamise konservatiivsusest üle saamiseks on vajalik ettevõtte sekkumine.
Üks võimalus lõhe ületamiseks on määratlege töö, mida palgatud inimene peab edukaks saamiseks tegema , selle asemel, et koostada 'kohustuslike' oskuste ja kogemuste loetelu. On ilmne, et kui inimene on võimeline ja motiveeritud seda tööd tegema neil on loogiliselt kõik vajalikud oskused ja kogemused. See lihtne mõtteviisi muutus laiendab kogumit suurtele potentsiaalsetele kandidaatidele, kes saavad vähemaga hakkama rohkem, mitmekesisuse ja mittetraditsiooniliste kandidaatidega, kes toovad lauale erineva kogemuste oskuste kombinatsiooni, ja naasvatele veteranidele, kes on saavutanud võrreldava tulemuslikkuse täiesti erinev keskkond. Need on just inimesed, mida iga ettevõte peaks otsima, kuid kui juhtide palkamine ei ole isiklikult vastutav nii nende palkamise kui ka edasise edu tagamise eest, ei muutu asjad.
Iga ettevõte soovib palgata inimesi, kes on orienteeritud tulemustele. Kahjuks panevad nad seejärel kaasatüüpi tulemustele orienteeritud inimesi, kelle nad tööle võtavad. Parem oleks kõigepealt määratleda nõutavad tulemused ja seejärel leida inimesed, kes nende saavutamisel silma paistavad. Nii loote tulemustele orienteeritud kultuuri. Mitte seda soovides, vaid ehitades selle ühe töötaja korraga ja pidades neid, kes palkamise otsuseid langetavad, nende eest täielikult vastutama.
kui pikk on bob Whitfield
