Kvaliteediring on osalusjuhtimise tehnika, mis kutsub töötajaid appi nende enda tööga seotud probleemide lahendamisel. Ringid moodustatakse operatsioonis koos töötavatest töötajatest, kes kohtuvad intervallide tagant, et arutada kvaliteediprobleeme ja leida lahendusi parendamiseks. Kvaliteediringkondadel on autonoomne iseloom, need on tavaliselt väikesed ja neid juhib juhendaja või vanem töötaja. Kvaliteediringkondades osalevad töötajad saavad tavaliselt koolituse ametlikest probleemilahendusmeetoditest - nagu ajurünnak, paretoanalüüs ja põhjuste-tagajärgede skeemid - ning seejärel soovitatakse neid meetodeid rakendada kas ettevõtte konkreetsete või üldiste probleemide korral. Pärast analüüsi lõpetamist tutvustavad nad juhtkonnale sageli oma järeldusi ja tegelevad seejärel heakskiidetud lahenduste rakendamisega. Pareto analüüs on muide nime saanud Itaalia majandusteadlase Vilfredo Pareto järgi, kes täheldas, et 20 protsenti itaallastest sai 80 protsenti sissetulekust - seega põhimõte, et suurema osa tulemustest määravad vähesed põhjused.
USA tootjate huvi kvaliteediringkondade vastu kutsus esile Teise maailmasõja järgsetel aastatel Jaapani kaupade kvaliteedi ja majandusliku konkurentsivõime dramaatiline paranemine. Jaapani kvaliteediringkondade põhirõhk oli defektide esmajärjekorras vältimisel, mitte tootmisjärgse kontrolli käigus tapmisel. Jaapani kvaliteediringkonnad püüdsid ka osade ja toodete defektidest tulenevat romu ja seisakuid minimeerida. Ameerika Ühendriikides arenes kvaliteediringide liikumine laiemate eesmärkide - kulude vähendamine, tootlikkuse parandamine, töötajate kaasamine ja probleemide lahendamine - hõlmamiseks.
Kvaliteediringi liikumine koos täieliku kvaliteedikontrolliga, mis 1980ndatel aastatel ulatuslikult omaks võeti, on allpool käsitletud põhjustel suures osas kadunud või teinud olulisi muutusi.
mis rahvusest on alicia keys
TAUST
Kvaliteediringkonnad olid algselt seotud Jaapani juhtimis- ja tootmistehnikaga. Kvaliteediringkondade kasutuselevõtt Jaapanis sõjajärgsetel aastatel oli inspireeritud USA valitsuse statistiku W. Edwards Demingi (1900–1993) loengutest. Deming lähtus oma ettepanekutes sõjaaja tööstusstandardite alusel tegutsevate USA ettevõtete kogemustest. Märkides, et Ameerika juhtkond oli tavaliselt andnud juhtidele ja inseneridele umbes 85 protsenti vastutusest kvaliteedikontrolli eest ja liinitöötajatele ainult umbes 15 protsenti, väitis Deming, et need aktsiad tuleks ümber pöörata. Ta soovitas tootmisprotsessid ümber kujundada, et paremini arvestada kvaliteedikontrolliga, ja koolitada ettevõtte kõiki töötajaid pidevalt - ülevalt alla - kvaliteedikontrolli ja statistilise kontrolli tehnoloogiate alal. Kvaliteediringkonnad olid vahend, mille abil see pidev haridus tootmistöölistele pidi toimuma.
Deming ennustas, et kui Jaapani ettevõtted võtaksid kasutusele tema pooldatud kvaliteedikontrolli süsteemi, kehtestaksid kogu maailma riigid Jaapani toodetele viie aasta jooksul impordikvoodid. Tema ennustus leidis kinnitust. Demingi ideed muutusid Jaapanis väga mõjukaks ning ta sai Jaapani majandusse panustamise eest mitu mainekat auhinda.
Demingi kvaliteediringkondade põhimõtted viisid kvaliteedikontrolli tootmisprotsessis lihtsalt varasemale positsioonile. Selle asemel, et vigade ja defektide tabamiseks tugineda tootmisjärgsetele kontrollidele, püüdsid kvaliteediringkonnad kõigepealt takistada defektide tekkimist. Lisaboonusena minimeeriti varem toote defektide tõttu masina seisakuid ja vanaraua materjale. Demingi idee, et kvaliteedi parandamine võib suurendada tootlikkust, viis Jaapanis välja üldise kvaliteedikontrolli (TQC) kontseptsiooni, kus kvaliteeti ja tootlikkust peetakse mündi kaheks küljeks. TQC nõudis ka, et tootja tarnijad kasutaksid kvaliteediringe.
Kvaliteediringkonnad Jaapanis olid osa suhteliselt koostöövalmis tööjuhtimise suhete süsteemist, mis hõlmas ettevõtete ametiühinguid ja paljude täistööajaga alalistele töötajatele kogu elu tagatud tööhõive tagatisi. Kooskõlas selle detsentraliseeritud, ettevõttele suunatud süsteemiga pakkusid kvaliteediringkonnad vahendeid, mille abil julgustati tootmistöölisi osalema ettevõtte küsimustes ja mille kaudu juhtkond sai kasu tootmistöötajate lähedastest teadmistest tootmisprotsessi kohta. Ainuüksi 1980. aastal viisid töötajate ettepanekutest tulenevad muudatused Jaapani ettevõtetele 10 miljardi dollari suuruse kokkuhoiu ja Jaapani töötajatele 4 miljardi dollari suuruse boonuse.
Ameerika aktiivne huvi Jaapani kvaliteedikontrolli vastu sai alguse 1970. aastate alguses, kui USA lennundustootja Lockheed korraldas Jaapani tööstusettevõtetes tuuri. See reis tähistas pöördepunkti varem väljakujunenud mustris, kus Jaapani juhid olid teinud Ameerika Ühendriikides tööstusettevõtetes harivaid ekskursioone. Seejärel levisid siin kvaliteetsed ringid kiiresti; 1980. aastaks oli enam kui pooled ettevõtted Fortune 500-s rakendanud või kavatsevad juurutada kvaliteediringe. Kindlasti ei paigaldatud neid kõikjale ühtlaselt, vaid viidi sisse eksperimentaalsetel eesmärkidel ja laiendati hiljem valikuliselt - ning ka lõpetati.
1990. aastate alguses tegi USA riiklik töösuhete nõukogu (NLRB) mitu olulist otsust seoses kvaliteediringide teatud vormide seaduslikkusega. Need otsused põhinesid 1935. aasta Wagneri seadusel, mis keelas ettevõtete ametiühingud ja juhtkonna poolt domineeritud tööorganisatsioonid. Ühes NLRB otsuses leiti, et kvaliteetsed programmid olid ebaseaduslikud, mille kehtestas ettevõte, mis sisaldas ettevõtte domineerivaid päevakavasid ja käsitles ettevõttes töötamise tingimusi. Ühes teises otsuses leiti, et ettevõtte tööhõivekomiteed olid tegelikult tööorganisatsioonid, et mööda minna ametiühinguga peetud läbirääkimistest. Nende otsuste tulemusel väljendasid mitmed tööandjate esindajad muret selle pärast, et kvaliteetsed ringkonnad ja muud liiki tööhõivealased koostööprogrammid võivad olla takistatud. NLRB teatas aga, et need otsused ei olnud üldised süüdistused kvaliteediringkondade ja tööjõu juhtimise koostööprogrammide vastu, vaid olid suunatud konkreetselt kõnealuste ettevõtete tavadele.
HÕBETE MULLID JA TÄPSUS
2000. aastate keskel saadetakse kvaliteediringid peaaegu üldiselt juhtimistehnikate prügikasti. James Zimmerman ja Jamie Weiss, kirjutavad sisse Kvaliteet võttis asja kokku järgmiselt: „Kvaliteedi ja tootlikkuse algatused on viimase paarikümne aasta jooksul tulnud ja läinud. Juba ranside nimekiri sisaldab kvaliteediringe, statistilist protsessikontrolli, kogu kvaliteedijuhtimist, Baldrige protokollidiagnostikat, kogu ettevõtte ressursside kavandamist ja säästlikku tootmist. Enamik neist on olnud teoreetiliselt mõistlikud, kuid rakendamisel ebaühtlased ega ole pikas perspektiivis alati oma lubadusi täitnud. '
Nilewide Marketing Review ütles sama asja sarnaste sõnadega: „Juhtimishullused peaksid olema ärimaailma needus - nii vältimatult kui öö järgneb päevale, järgneb järgmine moeröögatus viimasele. Selle n-ö tipptaseme katastroofilist olemust ei iseloomusta miski muu kui kvaliteediringkondade näide. Nad tõusid 80ndate lõpus hullumeelsetesse kõrgustesse, esitledes Jaapani ettevõtete nn saladust ja seda, kuidas Ameerika ettevõtted nagu Lockheed neid enda kasuks kasutasid. Kõigi uute konsultatsioonifirmade ja juhtimisartiklite keskel eirasid kõik fakti, et Lockheed oli neist 1978. aastal loobunud ja vähem kui 12% algsetest ettevõtetest kasutas neid endiselt.
Harvey Robbins ja Michael Finley, kirjutades oma raamatusse, Miks uued meeskonnad ei tööta? , öeldes kõige otsesemalt: 'Nüüd teame, mis juhtus üleriigiliste kvaliteediringkondadega - nad kukkusid läbi, sest neil polnud võimu ja keegi ei kuulanud neid.' Robbins ja Finley viitavad Honeywelli juhtumile, mis moodustas 625 kvaliteediringe, kuid oli siis 18 kuu jooksul neist kõik loobunud, välja arvatud 620.
Jaapani tööstus võttis ilmselgelt omaks ja rakendas kvaliteediringe (ameerika mõtleja idee) ning QC on aidanud kaasa Jaapani praegusele domineerimisele paljudes sektorites, eriti autode valdkonnas. Kui QC sai USA-s moeröögatuseks ja seda ei õnnestunud saavutada, oli rakendamine kindlasti üks oluline põhjus - nagu märkisid Zimmerman ja Weiss. USA QC adapterid võisid seda praktikat pidada hõbekuulina ega viitsinud sirgelt tulistada. Põhjus, miks ka mitmed kahtlemata mõistlikud juhtimisvõtted pole ilmselt näinud tõmmet, võib tuleneda tänapäevase juhtkonna kalduvusest omaks võtta mehaanilised eduretseptid, vaevamata neid täielikult mõista ja sisemusse viia ning nende vaimu neelata. .
richard dreyfussi netoväärtus 2017
NÕUDED EDUKUSELE
Kvaliteediringkondadest loobumise põhjustanud kohanemisprobleemid teevad selgeks pilk tingimustele, mida kaks eksperti peavad kvaliteediringide õnnestumiseks vajalikuks. Ron Basu ja J. Nevan Wright oma raamatus Kvaliteet üle kuue sigma (teine kvaliteedijuhtimistehnika) määratles kvaliteediringide edukaks rakendamiseks seitse tingimust. Need on kokku võetud allpool:
- Kvaliteediringkondades peavad töötama ainult vabatahtlikud.
- Iga osaleja peaks esindama erinevat funktsionaalset tegevust.
- QC peaks lahendama probleemi, millega QC peab tegelema ring , mitte juhtkonna poolt ja valik on au sees, isegi kui see ei too nähtavalt juhtimise eesmärki.
- Juhtkond peab suhtlusringkonda toetama ja seda nõuetekohaselt rahastama ka siis, kui taotlused on tühised ja kulutusi on raske ette kujutada tegelike lahenduste leidmiseks.
- Ringi liikmed peavad saama asjakohase koolituse probleemide lahendamiseks.
- Ring peab valima oma juhi oma liikmete hulgast.
- Juhtkond peaks määrama meeskonna mentoriks juhi, kelle ülesandeks on aidata ringi liikmetel oma eesmärke saavutada; kuid see isik ei tohi QC-d juhtida.
'Kvaliteediringkondi on proovitud USA-s ja Euroopas, sageli halva tulemusega,' ütlevad Basu ja Wright. 'Meie kombineeritud kogemuste põhjal kvaliteetsed ringkonnad Austraalias, Suurbritannias ja Euroopas, Lõuna-Ameerikas, Aafrikas, Aasias ja Indias usume, et [nende] reeglite rakendamisel saavad kvaliteediringid toimida.'
Iga kogenud juht, kes kaalub ülaltoodud reegleid ja tüüpilisi juhtimiskeskkondi, kus ta töötab või on varem töötanud, suudab üsna hõlpsasti eristada, miks QC pole USA keskkonnas kindlalt kinni pidanud. Mis puutub väikeettevõtte omanikku, siis tal võib tegelikult olla väga hea võimalus seda lähenemist proovida, kui see tundub loomulik. Ilmselgelt oluline edu element, mille kinnitasid Basu ja Wright, on see, et QC-d tuleb harjutada usalduse ja võimestamise keskkonnas.
kui vana on mike golic jr
BIBLIOGRAAFIA
Basu, Ron ja J. Nevan Wright. Kvaliteet üle kuue sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Kvaliteedihulluste haldamine: kuidas Ameerika õppis kvaliteetset mängu mängima . Oxford University Press, 1999.
'Jäljendage tipptaset?' Nilewide Marketing Review . 23. oktoober 2005.
Robbins, Harvey ja Michael Finley. Miks uued meeskonnad ei tööta: mis läheb valesti ja kuidas seda õigeks muuta . Kirjastus Berrett-Koehler, 2000.
Zimmerman, James P. ja Jamie Weiss. 'Six Sigma seitse surmapattu: kuigi need seitse pattu võivad olla surmavad, on võimalik lunastus.' Kvaliteet . Jaanuar 2005.
