Steve Jobsil võis Apple'i juhina olla tohutu ego, kuid ta mõistis oma kohta infoajastul, kui ta kuulsalt piiksus,
Ei ole mõtet palgata tarku inimesi ja öelda neile, mida teha; palkame nutikaid inimesi, et nad saaksid meile öelda, mida teha.
Geenius ja sügav. Teie parim samm on tahtlikult mitte ole kõige targem inimene ruumis. Ja teised ikoonifiguurid oleksid nõus. Nagu Lee Iacocca kunagi ütles: 'Ma võtan tööle inimesi, kes on minust eredamad, ja lähen nende teelt kõrvale.'
Ehkki arukaid inimesi võib leida teie organisatsiooniskeemist üles ja alla, on konkreetsem mõiste inimeste tüübile, millele Jobs ja Iacocca viitasid: teadmistetöötajad .
Teadmistöötaja ajastu
Selle mõtles välja juhtimisekspert Peter Drucker 1959. aastal teadmistetöötajad viitab inimestele, kelle peamine kapital on elatiseks mõtlemine. Nad töötavad pea, mitte käega, et kavandada, analüüsida, korrastada, testida, programmeerida, levitada, otsida, turustada või muul viisil üldiselt kaasa aidata teabe muundamisele veebisaidil. teadmistepõhine majandus .
Drucker kinnitas enne oma surma 2005. aastal üsna prohvetlikult, et teadmistöötajate tootlikkuse suurendamine oli juhtide kõige olulisem panus 21. sajandil.
See toob kaasa miljoni dollari küsimuse: kuidas neid hallata? Kuidas juhtida kõrgepalgalisi, sõltumatuid mõtlejaid, kellele meeldib kontrollida oma töö protsessi ja kellele ei meeldi, kui neid juhitakse, ning kellele kuuluvad nende organisatsiooni vahendid uuenduste, arenduste ja tootmise jaoks?
Samamoodi nagu kõik teisedki. Te kohtlete neid kui hinnatud inimesi.
mis rassist on hoda kotb
See nõuab ilmselt tugevat juhtimist. Hea uudis on see, et hoone targemate inimeste juhtimiseks ei pea te neist targem olema.
3 võtit teadmistöötaja juhtimiseks
Nagu kõik head tegijad, tunnevad teadmistetöötajad oma töö üle uhkust ja tahavad oma kliente hästi teenindada. Ja nad tahavad oma karjääris kasvada ja jõuda uute võimalusteni.
Juhid saavad oma teadmistega töötajaid kaasata ja inspireerida kolmel viisil:
1. Jagage otsuste tegemine ümber.
Teadmistepõhises majanduses varisevad ülalt alla suunatud hierarhilised juhtimisstiilid, mis suunavad liiklust ühesuunaliselt ilma sisendita, sest töötajad teavad tavaliselt rohkem kui ülemused omaenda spetsialiseerumisvaldkondade kohta.
Ja maapinnale lähemal olles võivad nad ka rohkem teada saada kliendi vajadustest, soovidest ja ootustest probleemide lahendamiseks, rõõmustamiseks ja rikkama kliendikogemuse pakkumiseks. Seetõttu soovitas Drucker juhtidele: „Teadmistöötajad peavad ise hakkama saama. Neil peab olema autonoomia. '
Seevastu suure jõudlusega organisatsioonid, kes annavad oma teadmistetöötajatele volitused, on tavaliselt lamedamad. Teavet jagatakse avalikult vähemal aruandlustasandil ja inimesed saavad seda kasutada õigete otsuste kiiremaks langetamiseks.
kes charlie Mcdermott kohtab
Võtke märku luksuskaubandusketist Nordstrom, mille peakontor asub Seattle'is. Sellel on tugev kultuur, mis annab töötajatele õiguse otsuste langetamisel otsuste langetamiseks. Sisse Vilgas, keskendunud, Feisty , autor Sara Roberts, Fortune 500 ettevõtete juhtkonsultant, kirjeldab Nordstromi viisi:
Nordstrom struktureerib ennast nii, et töötajatel on õigus kohtleda kliente nii, nagu nad ise sooviksid, et neid koheldaks. Töötajatel soovitatakse olla hea otsustusvõimega, et teha kõik vajalik kliendi rahuldamiseks. Vahepeal on organisatsiooni hierarhia struktureeritud toetama neid eesliini töötajaid selle ülesande täitmisel. Miks? Sest Nordstrom usub, et kliendi ja töötaja vahelised suhted on kliendi pikaajalise tabamise jaoks üliolulised.
Teised organisatsioonid, kes jagavad otsuste tegemist, tasandavad oma autoriteeti kasutajale, uurimistööle, tootele või turule kõige lähemal, sest just seal tunnustatakse parimaid lahendusi ja neile saab kõige kiiremini reageerida.
2. Toetage ja juhtige meeskonnatööd.
Teadmistepõhises majanduses loovad juhid kogukonda tugevate suhete loomise kaudu. See tähendab, et investeerite oma kõige hinnatumate töötajatega ajas, et teada saada, kes nad tegelikult on.
Lubage mul esitada teile küsimus: kui hästi te juhina tunnete inimesi, kes teile kõige lähemal töötavad? Kas teate nende elu sündmusi, mis on kujundanud selle, kes nad täna on? Kas teate nende unistusi ja tulevikuplaane? Juhid kasutavad suhteid ja tugevaid sidemeid suurepärase koostöö edendamiseks.
Meeskonna õhkkonna toetamisel kasutavad juhid suhteid, et veenduda nende töötajate isikliku eesmärgi ja ettevõtte ärieesmärkide vahel. Kui on selge, et tegemist on ebaühtlusega, peavad juhid leidma õnneliku kompromissi (kui see ei kahjusta ettevõtet).
Meeskonnatöö toetamine ja juhtimine laieneb töötajate panuse väärtustamisele näiteks tööle võtmise ja edutamise otsuste osas. Juhid võivad meeskonnalt koguda isegi uue meeskonnaliikme sooritust, et näidata oma otsustes usaldust.
Lõpuks taandub tugeva meeskondliku lähenemise tagamine juhtidele, kes kontrollivad uksel oma ego ja toetuvad meeskonna kollektiivsele tarkusele.
jackie korvpallinaiste vanusest
Karen Dillon, raamatu endine toimetaja Harvardi ettevõtlusülevaade ja kaasautor Õnnega võistlemine: innovatsiooni ja kliendi valiku lugu , kirjutab sisse HBR :
Kui ma keskendusin lõpuks tõeliseks juhiks olemisele, hakkasin närvilise uue juhi asemel küsima kolleegidelt, kuidas saaksime töö kõige paremini ära teha, selle asemel, et seda lihtsalt ise välja mõelda. Ma arvan, et see andis neile märku, et hoolin nende arvamusest ja asjatundlikkusest ning et ma ei eelda, et olen ühemehebänd.
Dillon ütleb, et tema meeskond võitis järgmisel aastal tipptööstuse auhinna - saavutuse omistab ta tugevale meeskonnale, kuid alles pärast seda, kui ta lasi ohjad enda käes hoida.
3. Kuula rohkem kui räägi, et näidata, et hindad nende asjatundlikkust.
See on tõesti viimase punkti pikendus, sest see on edu jaoks nii oluline. Isiklike suhete loomine on parim viis tagada, et teie töötajad tunneksid end kuulduna. See tähendab, et kõige vastuvõtlikumad juhid kuulavad ära nende vajadused, küsivad, mis on neile kõige olulisem, ja leiavad tõeliselt välja viisi, kuidas neid arendada soovitud suunas.
USA õhujõudude erukolonel, juhtimiskonsultant ja autor Lee Ellis intervjueeris hiljuti Crawford Corporate Coachingust pärit Tom Crawfordi, kes rajas teadmistetöötajad nii lühidalt:
- Teadmised on võimsad.
- Jagatud teadmised on võimsamad.
- Teadmised ettevõtte inimestelt, kes seda iga päev puudutavad, on kõige võimsam.
Nende punktide laiendamine tema LinkedIni postitus , Ütleb Ellis, et 'juhid peavad kuulama madalama taseme inimeste ideid ja teadmisi'. Ehkki see tundub mõttetu, on Ellise sõnul sageli vastupidi: 'Mida kõrgemale organisatsioonis jõuate, seda raskem on' maha kummarduda 'ja kuulata.'
'Strateegiline kuulamine ei ole hõivatud kõrgemate juhtide seas loomulik, levinud tava, sest see nõuab aega ja kannatlikkust ning positiivset usku teiste võimu ja võimekusse,' nendib Ellis.
Ta lisab: 'Ja nagu kõik teisedki suurepärased juhtimisomadused, nõuab strateegiline kuulamine haruldast juhtimiskombinatsiooni enesekindlust ja alandlikkust, mida vähesed meist loomulikult omavad.'
Lõpumõtted
Kui leiate, et juhite ruumis kõige targemaid inimesi, pidage seda meeles: Iga teadmistöötaja universaalne inimlik vajadus ei erine meie kõigi teistest. Selle eesmärk on teha sisukat tööd, olla austatud, teha koostööd kitsas tipptasemel kogukonnas ja jagatud väärtuste osas ning anda lõpuks maailmale head mõju. Ja nende juhtide suurim püüdlus on südameasi: muuta oma inimesed paremaks töötajaks ja paremaks inimeseks.
