Meie tegevuses tegevjuhi eakaaslaste rühmadega tõstatub tavaline küsimus, kuidas organisatsioonid peaksid olema parimate tulemuste saavutamiseks üles ehitatud. Tegevjuhtide probleem on see, kuidas panna inimesi positsioonidele, kus nad saavad kõige rohkem mõju avaldada. Kuid me juhendame tegevjuhte selles, et organisatsiooni jaoks pole tegelikult täiuslikku struktuuri. Või pigem sõltub organisatsiooni parim struktuur täielikult teie strateegiast.
Teisisõnu peate kõigepealt tuvastama oma strateegia. Seejärel saate organisatsiooni selle strateegia toetamiseks struktureerida .: Struktuur järgib strateegiat
Suurepärane näide sellest, mida ma selle all mõtlen, on seotud ettevõttega, kellega me koos töötame ja mis valmistab tippklassi magustoite ja kondiitritooteid. Ettevõte on tegutsenud pikka aega, kasvanud kiiresti ja aastate jooksul arenenud ning hõlmanud nüüd mitut tegevussuunda: jae-, hulgimüük ja e-kaubandus. Kui ettevõte kasvas, rändasid inimesed erinevatesse asepresidentidesse ja direktoritesse - mitte alati hea riimi või põhjuse tõttu. Tundus, et tiitli inimesed ei vastanud alati oma vastutusele organisatsiooniga.
Seega otsustas tegevjuht, et on aeg inimesi ringi liikuda ja tiitleid ümber määrata. Kuid ta nägi vaeva, kuidas seda teha. Häda oli selles, et ta, nagu enamik tegevjuhte, alustas inimestega ja üritas neid kõigepealt ühendada inimeste uue struktuuriga, kui seda peaks tegema vastupidi.
Siis palusime tal kõigepealt vaadata oma ettevõtte strateegiat. Ta mõistis, et kõik tegevussuunad tegelesid erinevate klientide ja operatiivsete väljakutsetega. Niisiis otsustas tegevjuht, et ta soovib tegelikult kolme erinevat ärivaldkonda juhtida eraldi tegutsevate üksustena, et saada organisatsiooni kui terviku jaoks parimaid tulemusi. Sellest sai tema strateegia.
Kui strateegia on selgunud, võib ta seejärel organisatsiooni ümber korraldada, luues iga divisjoni juhtimiseks uued peadirektori ametikohad, ja seejärel määrata igasse tegevusüksusesse töötajad, kes toetavad GM-i.
Ta alustas klassikalise organisatsiooniskeemi erinevate positsioonide jaoks tühjade kastide loomisega. Kui ta selle struktuuri paika sai, sai ta seejärel hakata täitma lahtrid nende inimeste nimedega, kes arvasid, et neile ametikohtadele sobivad kõige paremini.
Ideaalse stsenaariumi korral sobib teie joonistatud kastide arv ideaalselt teie strateegia ja talent ettevõttes. Kuid nagu muusikaliste toolide mängus, on peaaegu vältimatu, et keegi jääb muusika peatudes alati kastist väljapoole seisma. Antud juhul tähendas see seda, et tegevjuhile jäid mitmed juhid ja inimesed, kellele ta polnud orgdiagrammilt kohta leidnud.
See viis selleni, et ta pidi langetama raskeid otsuseid selle kohta, mida nende inimestega peale hakata. Ta võiks kas luua neile täiendavaid rolle, kui ta hindaks nende oskusi või lojaalsust, või halvimal juhul peaks ta need inimesed organisatsioonist täielikult üle viima.
Nende otsuste tegemisel ei olnud ilmset õiget ega valet vastust, kuna iga organisatsioon on erinev ja peate kohanduma lähtuvalt sel ajal teie ees seisvatest väljakutsetest ja võimalustest.
Ehkki nende otsuste langetamine on alati raske, on neid lihtsam teha, kui saate aru, mis on teie strateegia, võrreldes sellega, kui proovite toetuda oma olemasolevatele inimestele ja proovite nende ümber kujundada struktuuri. Palju raskem on alustada kastikomplektist, kus on nimed, ja proovida seejärel oma organisatsiooni strateegiat nende ümber optimeerida. Seda tehes on see peaaegu garantii, et te ei optimeeri oma jõudlust.
Seda öeldes on mõnikord äris erakordne talent ja teete neile lihtsalt ruumi. See tavaliselt õnnestub, kuna A-mängijad leiavad tavaliselt võimaluse panustada, olenemata sellest, mis tiitlit me neile anname.
Kui olete humanist, võib see olla okei. Asi on mõista, et kui teie eesmärk on optimeerida organisatsiooni toimivust, peate mõistma, et struktuur järgib strateegiat.
niki lauda naine marlene knaus
